Als je kijkt hoe een manager zich de facto organiseert, dan merk je dat dat niet rond strategie is, of rond missie, maar rond 'taakstelling'. Een bakker bakt brood, een oliemaatschappij haalt olie boven, en een ziekenhuis verzorgt patiënten. Dat zijn taakstellingen, geen missies of strategieën. Je kunt het onderscheid tussen taakstelling en strategie heel eenvoudig aanvoelen: wat gebeurt er met een ziekenhuis dat zijn strategie of missie ('het meest innovatieve ziekenhuis zijn') niet echt uitvoert? Niet veel. Op lange termijn kan het in moeilijkheden geraken, of precies succesvol zijn omdat het zijn patiënten heeft uitgebuit. Maar een ziekenhuis dat zijn taakstelling niet waarmaakt (omdat bijna alle patiënten er zieker buitengaan dan ze er binnenkwamen) kan op zeer korte tijd zijn licence to operate verliezen. Een bakker die als missie heeft 'het gezondste volkorenbrood van de streek verkopen' zal nog lang bakker zijn als hij maar het op een na gezondste brood verkoopt, maar een bakker die geen ...

Als je kijkt hoe een manager zich de facto organiseert, dan merk je dat dat niet rond strategie is, of rond missie, maar rond 'taakstelling'. Een bakker bakt brood, een oliemaatschappij haalt olie boven, en een ziekenhuis verzorgt patiënten. Dat zijn taakstellingen, geen missies of strategieën. Je kunt het onderscheid tussen taakstelling en strategie heel eenvoudig aanvoelen: wat gebeurt er met een ziekenhuis dat zijn strategie of missie ('het meest innovatieve ziekenhuis zijn') niet echt uitvoert? Niet veel. Op lange termijn kan het in moeilijkheden geraken, of precies succesvol zijn omdat het zijn patiënten heeft uitgebuit. Maar een ziekenhuis dat zijn taakstelling niet waarmaakt (omdat bijna alle patiënten er zieker buitengaan dan ze er binnenkwamen) kan op zeer korte tijd zijn licence to operate verliezen. Een bakker die als missie heeft 'het gezondste volkorenbrood van de streek verkopen' zal nog lang bakker zijn als hij maar het op een na gezondste brood verkoopt, maar een bakker die geen brood meer bakt of verkoopt ... We spreken over taakstelling als de continuïteit van een bedrijf in het gedrang komt wanneer deze taakstelling niet wordt uitgevoerd. Taakstellingen lijken dus op het begrip 'dringend' in timemanagement. En ... dringend is dwingend! Laten we het onderscheid nog even verhelderen aan de hand van een reëel voorbeeld. Op de jongste raad van bestuur van de oliemaatschappij Exxon waren er grote debatten tussen twee kampen. Het ene kamp zegt dat Exxon er is om olie en gas te exploreren en te exploiteren. Dat zijn de 'taakstellers'. Het andere kamp wil dat Exxon 'een vernieuwend energiebedrijf' wordt. Dat zijn de visionairs. De taakstellers bekijken de zaak vanuit het standpunt 'dringend', de anderen vanuit het standpunt 'belangrijk'. Op de heel lange termijn zouden de visionairs wel eens gelijk kunnen hebben (of glad verkeerd zijn, er zijn altijd zwarte zwanen die plots neerstrijken). Op korte termijn echter is de taakstelling 'olie ophalen' heel erg dwingend. Exxon kan het zich echt niet veroorloven de volgende maanden geen olie meer boven te halen, omdat 'iedereen zich moet voorbereiden op de toekomst'. Visie zonder actie is een hallucinatie. Het vreemde aan een strategie of een missie, is dat je je soms heel gelukkig kan prijzen dat je deze dingen niet hebt uitgevoerd. Vele bedrijven hadden rond 2000 als strategie een radicale bocht te maken richting e-commerce. Niet zo heel veel later prezen ze zich zeer gelukkig dat ze gefaald hadden. Dat geldt helemaal niet voor de taakstelling: een bakker die geen brood bakt, een ziekenhuis dat patiënten zieker maakt, of een bank die geld 'verliest', blijft niet lang bakker, ziekenhuis of bank. Anderzijds kan je maar op lange termijn heel succesvol zijn als je een consequente strategie weet waar te maken. De lange termijn is niet hetzelfde als een opeenvolging van blusoperaties op korte termijn. Je ziet dus heel goed waar het verschil tussen strategie en taakstelling zit. Het laatste is dwingend, je krijgt rake klappen als je ze niet uitvoert. Missie en strategie zijn belangrijk, je krijgt (misschien) heel positieve resultaten als je ze wel uitvoert. Maar ons brein is als het ware geprogrammeerd om het dringende boven het belangrijke te stellen. Managers weten dat. Daarom organiseren ze zich rond taakstellingen en zelden rond missies. Die kleuren natuurlijk wel de taakstelling. Zoals vtm je dag kleurde. Maar management drijft fundamenteel op dringend. Daar kunnen we echt niet omheen. Dat is, hoe paradoxaal het ook moge klinken, de echte reden van bestaan van het management. Zonder sense of urgency geen management. Is dat erg? Probeer het eens met leiderschap en ondernemerschap alleen. Want deze laatste processen zijn de kampioenen van het 'belangrijke'. Je zult snel merken dat je vrij lang kan overleven door het 'belangrijke' te verwaarlozen, maar dat het dringende verwaarlozen een snelweg is naar de ondergang. Dat is echt paradoxaal. Want iedereen denkt dat het belangrijke ... het belangrijkste is. Dat is fundamenteel onjuist. Het belangrijke moet ook in het oog gehouden worden, maar is niet allesbepalend. Het belangrijke is de luxe die we ons kunnen permitteren als we goed zorg hebben gedragen voor het dringende. Is strategie dan overbodig? Uiteraard niet. Maar ongeveer alle waarnemers zijn het erover eens dat niet strategie, maar uitvoering de basis van succes is. In ons taalgebruik wil dat zeggen: de beste strategen lukken erin het belangrijke dringend te maken. Want dringend is een taal die iedereen begrijpt. Om een strategie te doen slagen, heb je dus topmanagers nodig die strategieën kunnen vertalen in taakstellingen. Op dat moment schuiven dringend en belangrijk in elkaar, en het is dat wat je merkt bij echt succesvolle bedrijven: missie, strategie, taakstelling, uitvoering, het past allemaal naadloos in elkaar. En dat is veel gemakkelijker hier geschreven dan door u, lezer, in de praktijk gebracht. Succes op papier kan nog altijd tot rampspoed in de praktijk leiden. de auteur is hoofddocent aan de universiteit gent en partner van de vlerick leuven gent management school.Marc Buelens