Total quality management verloopt te zacht en te traag, re-engineering te machinaal en abrupt. Daarom stellen Arun Maira en Peter Scott-Morgan een derde weg naar verandering voor : the accelerating organization.
...

Total quality management verloopt te zacht en te traag, re-engineering te machinaal en abrupt. Daarom stellen Arun Maira en Peter Scott-Morgan een derde weg naar verandering voor : the accelerating organization.Nagenoeg zonder uitzondering verkeren alle voorname ondernemingen in een ingrijpend reorganisatieproces. Zowat 80 procent verwacht binnen enkele jaren al een volgende belangrijke verandering. Slechts één op zes managers noemt de reorganisatie geslaagd. Ongeveer 40 procent geeft toe niet tevreden te zijn met het resultaat. Dat frustrerende overzicht prijkt in een grootschalige enquête die Arthur D. Little uitvoerde in de VS en Europa. BLIJVEN OPTREKKEN.De meeste bedrijven volgden één of zelfs meer reorganisatieconcepten. Arun Maira en Peter Scott-Morgan, twee autoriteiten op het vlak van organisationele transformatie en permanent leren bij consultant Arthur D. Little, klasseren alle buzz-woorden van het afgelopen decennium onder twee noemers : total quality management en reengineering. Er moet echter wat loos zijn met beide strekkingen. Anders zou er niet zoveel frustratie heersen. Velen verwerpen total quality management omdat het te zacht en te traag is om de vereiste vuist te maken, terwijl re-engineering afgedaan wordt als te machinaal, onmenselijk en abrupt. Maira en Scott-Morgan kiezen dan maar voor een radicale uitweg uit de impasse. Op basis van talloze gesprekken en zelf ervaren cases distilleerden ze een nieuwe methode, die ze aankondigen als een middenweg tussen totale kwaliteitszorg en re-engineering. Beide fundamentele processen worden niet helemaal verworpen, maar geïntegreerd in een methode die vlug genoeg verloopt zonder de deelnemers af te schrikken. Over die deelnemers moeten we al meteen een woord apart zeggen. Op het einde van de rit komen beide consulenten immers tot de frappante conclusie dat de menselijke factor de sleutel tot succes vormt : "Alhoewel goede processen zorgen voor de resultaten (dat is het fundament van re-engineering), leren deze processen niets uit zichzelf. Mensen leren. En mensen zorgen ervoor dat processen veranderen en verbeteren. Geen enkele andere troef van de organisatie kan dat verwezenlijken. Alleen door het aangrijpen van het menselijke aspect van verandering (het trainen, opleiden, inspireren en leiden van de medewerkers én het kunnen luisteren naar hen) kan je een accelerating organization smeden." Aan een vertaling van accelerating organization wagen we ons niet graag. Uiteraard staat accelerate voor versnellen of bespoedigen. Toegepast op voertuigen komen we evenwel bij het optrekken ervan. Dat laatste past ook in dit geval, alhoewel het dan over een permanent optrekken gaat. Verandering mag immers niet meer stilvallen. Een bedrijf verandert of verdwijnt, zo luidt de keiharde kernboodschap. Echt nieuw klinkt dat inmiddels niet meer, maar Maira en Scott-Morgan weven er wel een keurig gestroomlijnde theorie rond, die uiteenvalt in zes onmisbare componenten. Eén : strategic flexibility. In een vlug veranderende omgeving moeten de strategische doelstellingen continu geherdefinieerd worden, zonder evenwel de kernwaarden van het bedrijf op te offeren. Twee : change-readiness. Een zekere vorm van jobrotatie vormt een niet te verwaarlozen onderdeel om iedereen op zijn qui-vive te houden. Managers moeten dan wel leren begrijpen waarom sommigen de verandering willen blokkeren. Ze zullen zich moeten scholen in het leren afgooien van het verleden. Drie : hidden leverage. Men moet de ongeschreven regels van het spel doorgronden. Daarmee wordt verwezen naar de gelijknamige bestseller die Scott-Morgan een paar jaar geleden publiceerde. Die onvatbare regels moeten omgezet worden in beheersbare, die ingepast worden in de formele bedrijfsstructuur. Vier : operational alignment. De effectieve reorganisatie moet tegelijk in alle domeinen doorgevoerd worden, zonder dat de werking intussen verstoord wordt. Vijf : organizational involvement. Verandering moet niet louter in vergaderingen plaatsvinden, maar in het hoofd van alle betrokkenen en hun dagelijkse werk. Daarom is het essentieel iedereen er in een zo vroeg mogelijk stadium bij te betrekken. Zo worden ze de promotoren van de reorganisatie in plaats van de slachtoffers ervan. Zes : learning acceleration. Een organisatie en infrastructuur voor permanent leren is onontbeerlijk. Neem de eerste letter van de zes componenten en je vormt het woord school. De auteurs noemen hun methode dan ook de management school of the middle way. Tegelijk vestigt de naam school nogmaals de aandacht op de leercapaciteit en het belang van de menselijke factor. Daarin schuilt ook het belang van dit boek. In zijn operationele implementatie valt het hier en daar wat licht of vaag uit. Het is ook niet altijd bijster vernieuwend. Maar de conclusies en de algemene leidraad tillen het op tot niet te missen lectuur. LUC DE DECKER Arun Maira & Peter Scott-Morgan, The Accelerating Organization. McGraw-Hill, 307 blz., 24.95$.