Johnny Thijs startte als CEO van De Post begin 2002. Bijna vier jaar later maakt hij een balans op. "Een CEO kan zich de eerste twee jaar niet bewijzen," vindt hij. "Alles wat hij doet, heeft hij geërfd van zijn voorganger. Je hebt een ruimer perspectief nodig om te zien of hij zijn stempel heeft kunnen drukken. De voornaamste opdracht is een team rond je te bouwen dat mee de veranderingen kan doorvoeren. Dat is het begin en einde van alles."
...

Johnny Thijs startte als CEO van De Post begin 2002. Bijna vier jaar later maakt hij een balans op. "Een CEO kan zich de eerste twee jaar niet bewijzen," vindt hij. "Alles wat hij doet, heeft hij geërfd van zijn voorganger. Je hebt een ruimer perspectief nodig om te zien of hij zijn stempel heeft kunnen drukken. De voornaamste opdracht is een team rond je te bouwen dat mee de veranderingen kan doorvoeren. Dat is het begin en einde van alles."De kernboodschap van Thijs: de ommezwaai is ingezet, er is al veel gebeurd, maar de weg is nog lang. "De belangrijkste maatstaf is klantentevredenheid," aldus Thijs. "De doelstelling was 60 % voor 2005 en dat hebben we gehaald. Dit jaar moeten we 62,5 % halen met een visie naar 67,5 %. De eerste resultaten tonen aan dat we in de goede richting gaan, maar er is nog veel werk te doen. De ombudsdienst heeft dat nog eens bevestigd. Er zijn nog te veel problemen in het dagelijkse functioneren. Het is ook niet omdat we goed bezig zijn dat de toekomst verzekerd is. Daar maak ik me soms zorgen over. Sommigen zeggen wel eens: Johnny, stop nu eens met al die veranderingen. Dat kan niet. De concurrenten bereiden zich voor. De vrijmaking van de markt komt eraan, ook al ligt 2009 nog niet vast. In Nederland is de markt in belangrijke mate vrij voor direct mail. TNT heeft daar 30 % marktaandeel verloren. Als je dat vertaalt naar de Belgische context, moet je nederig blijven. We gaan de programma's dus zeker niet stoppen. We hebben nog veel werk voor de boeg." JOHNNY THIJS (DE POST). "We hebben beslist eerst het aanbod van de Postpunten uit te breiden: niet 130 op het eind van het jaar, maar 170. Eind mei beslissen we ook met welke partners we de Postpunten zullen aanbieden. We zullen pas in 2007 het in het najaar geplande 45-tal kantoren sluiten. We hebben er dit jaar al 46 gesloten. Dat is geen afstel. We bieden nu eerst het alternatief, dat zal het aanvaardingsproces versnellen. Ik kan dit doen zonder het budget in gevaar te brengen." THIJS. "De grootste ommezwaai ligt in het niet- zichtbare: het verbeteren van de procesefficiëntie. We zijn zo hard bezig met veranderen, dat we de fijne procesafstemming niet kunnen doen. We moeten daarvoor een programma voor proces-re-engineering starten. Dat moet alle processen die het bedrijf sturen, standaardiseren. Vandaag zijn te veel processen geschreven om een specifiek probleem op te lossen. We moeten vertrekken van wat de klant wil, en dan zijn vraag vertalen in de werking van dit huis. Dat is een nieuwe gigantische opdracht. "In het begin heb ik de honderden lopende projecten teruggebracht naar tien. Nu zitten we weer aan honderden. Ik ga kijken of er weer meer focus nodig is. Dat is een voortdurende pendelbeweging. We moeten onze managers focussen op ons einddoel: een van de best presterende postbedrijven in Europa worden."THIJS. "Ze zijn een goede eyeopener. Ze vestigen mijn aandacht op zaken waar we niet mee bezig waren. Ten tweede zijn ze een fantastisch klankbord. Als er ergens een probleem ontstaat, dan is de weg naar de man in Denemarken die het al heeft meegemaakt snel gevonden. We beginnen daar nog maar de mogelijkheden van te ontdekken. Ook krijg ik vragen uit Denemarken over hoe wij iets gedaan hebben. We gaan nu samen - dat is een project dat we zeer recentelijk hebben vastgelegd - kijken hoe we de nieuwste scanningtechnologie binnenhalen. Het lezen van barcodes is van strategisch belang voor het postbedrijf van morgen. Morgen zal vrijwel elke brief of pakje een barcode hebben. Dat project stond niet in het strategisch plan van vorig jaar." THIJS. "Er zijn er nu zes. De eerste is de projectleider voor het pakjesproject. Hij heeft hetzelfde project in Denemarken gedaan. We herpositioneren onze pakjesactiviteiten binnen een markt die zeer concurrentieel is. Het is een vrije markt, maar ook een groeimarkt. In de business-to-consumermarkt willen we een plaats innemen. "Een tweede Deen is projectlid voor het project niet-geadresseerde zendingen. Daar hebben we 25 % marktaandeel en dat is te weinig voor een nationale leading operator. "De derde is betrokken bij het veranderingsproject in het sorteercentrum Brussel X, dat we ombouwen terwijl het centrum aan het werk is. Dan is er iemand voor het Starprogramma, dat moet zorgen voor een grotere delegatie van bevoegdheden naar de basis en dat mensen moet leren in team te werken. Dan is er nog iemand die op het Leanproject werkt. Dat is bedoeld om de efficiëntie in de sorteercentra en distributiecentra te verhogen. Ten slotte is er een Française, getrouwd met een Deen, die het veranderingsprogramma van de oude naar de nieuwe sorteercentra begeleidt. Ze spreekt Deens en Frans en heeft een taalbad Nederlands in Spa gekregen. Ze durft me al een beetje in het Nederlands aan te spreken."THIJS. "Ik heb ze recentelijk alle zes gesproken. Ze zijn ontzettend tevreden over het onthaal en de omgeving. Ze zijn blij in België te zijn. Ze voelen zich ook welkom in het bedrijf. Dit is een vriendelijke omgeving, soms zelfs te vriendelijk. "Maar ze zijn ook gechoqueerd door de Belgische chaos, in de eerste plaats in het verkeer. Ook de Belgische manier van werken is minder gedisciplineerd. We zijn minder formeel in vergaderingen en het informele overleg buiten vergaderingen is heel belangrijk. Ze begrijpen dat wel, maar volgens hen leidt het tot efficiëntieverlies. Ze hebben gelijk. Daar ga ik met mijn management over spreken. "De Denen zeggen ook dat we nog veel opportuniteiten hebben om te delegeren naar de basis. We zijn te centraal geleid. Maar dat wisten we al. Er wordt te veel in deze toren beslist ( nvdr - de Munttoren in Brussel, waar het hoofdkantoor van De Post gevestigd is). "Ze zeggen ook dat we hard werken, zelfs te hard. Ze vragen me mensen meer vrij te maken om zich toe te spitsen op één taak. Het is typisch Belgisch om projecten bovenop het gewone werk te laten doen. Dat geeft te veel druk."THIJS. "Een paar zaken. Dat we bijvoorbeeld ondanks onze grote inspanningen om de strategie van het bedrijf intern te communiceren daar nog veel huiswerk te doen hebben. We hebben vorig jaar 500 informatiesessies gedaan. We hebben er verschrikkelijk hard aan gewerkt, maar het is nog niet voldoende. De eerste resultaten van onze personeelsenquête tonen vooruitgang, maar ook dat er nog veel werk op de plank ligt." THIJS. "Ze vinden dat de vakbonden hier veel plaats innemen in het beslissingsproces en in de tijdsplanning om projecten door te voeren. Dat was voor hen schrikken. De context is anders in België dan in Denemarken. Maar ze zeggen ook dat in vergaderingen blijkt dat de syndicale afgevaardigden de operaties dikwijls heel goed kennen. Ze weten waarover ze praten." THIJS. "Essentieel in de nieuwe verhouding is dat er een strategisch plan bestaat dat onderdeel vormt van de aandeelhoudersovereenkomst. Iedereen weet wat het programma is tot 2010. Dat is een kompas. Ik rapporteer om de drie maanden aan het strategisch comité ( nvdr - de eerste keer is dat op 11 mei gebeurd). Het eerste rapport is positief. We hebben een aantal nieuwe contracten gehaald, waar we niet op gerekend hadden. Over het binnenhalen van het contract voor het Publicatiebureau van de Europese Unie in Luxemburg, dat negen miljoen euro per jaar waard is, ben ik trots. Ook het Rizivcontract ( nvdr - het drukken en versturen van de getuigschriftenboekjes voor dokters) is fantastisch werk. Commercieel zijn we heel goed bezig. Aan de projectzijde zitten we overal op schema of licht voorop. Met Georoute 2 hebben we honderd kantoren gedaan en we beginnen nu aan de grotere kantoren. Dat zal niet altijd even gemakkelijk zijn, maar het loopt zoals gepland. Hetzelfde geldt voor de sorteercentra. Qua technologie zetten we de stap van de middeleeuwen naar de eenentwintigste eeuw. We zullen kunnen sorteren op ronde en op huisnummer." THIJS. "Ik had mijn akkoord gegeven om mijn vergoeding in het jaarverslag te zetten. Ik vond het publiceren van een hitparade in de kranten niet nodig en daar blijf ik bij. Het land heeft belangrijkere uitdagingen dan mijn loon." THIJS. "Neen, dat zal er niet in staan. En neen, ik ben niet afhankelijk van de politiek. Ik ben hier omdat ik het graag doe. Als ik het beu ben, dan ben ik weg. Als manager probeer je een package te onderhandelen dat correct is. Ik heb een heel correct package. Als ik in een ander bedrijf ga werken, krijg ik hetzelfde zonder enig probleem. Maar als de markt verandert, dan zal ik me aanpassen." THIJS. "Het loon is een beslissing van de aandeelhouders. Ik kan me niet voorstellen dat ze allemaal gek zijn. We hebben goede salarissen, daar is geen twijfel over. Maar ik geloof in de marktwerking. We hebben in België veel goede managers. Willen we ze allemaal naar het buitenland jagen?" THIJS. "Het gaat best goed. We steken veel energie in het overleg met hen. De syndicaten tonen veel bereidheid om mee te werken aan de vernieuwing van dit bedrijf, maar ze blijven uiterst waakzaam. We staan nu aan de vooravond van een aantal gigantische projecten. Refocus, de splitsing van mail en retail, is gepland voor 6 juni. Dat is een enorme operatie, waarvoor ik zes maanden geleden de aftrap heb gegeven. Op 6 juni worden de organisaties gesplitst en ieder heeft dan een job in mail of retail. Vroeger moest de postmeester in een kantoor voor beide werken. Hij moest beginnen om zes uur 's morgens met de postbodes en om zes uur 's avonds het kantoor sluiten. Dat is niet normaal. Nu hebben we een postmeester voor de logistiek en een postmeester voor de verkoop van producten en diensten via het kantoor. Hetzelfde geldt voor een aantal functies onder de postmeester. Dat is een revolutie. Het was het monster van Loch Ness. Dit is al tien keer in het verleden begonnen en weer begraven." THIJS. "Een paar duizend. Het zijn belangrijke mensen, omdat het vooral eerstelijnsmanagement is." THIJS. "Het was hier het leger: doe dit, doe dat. Morgen worden de werknemers verantwoordelijk voor het goed functioneren van hun kantoor. En daarvoor krijgen ze een bepaalde autonomie. Maar ik zou graag meer geven." THIJS. "Ik heb de ambitie om iedereen een stuk variabele beloning te geven. We moeten er dan voor zorgen dat we iedereen kunnen aanspreken op een resultaat. De postmeester bijvoorbeeld op productiviteit, absenteïsme, klantentevredenheid en tevredenheid van de medewerkers. De vraag is of we dat kunnen uitwerken in duidelijk meetbare criteria." THIJS. "Het mag wat langer duren. De prospectieve studie loopt en zal leiden tot een debat in het Europees Parlement binnen een aantal maanden." THIJS. "Het blijkt dat ook de klanten belang hechten aan de universele dienstverlening. Dat versterkt onze positie tegenover de overheden. Nu wordt de universele dienstverlening gefinancierd door het monopolie. Mocht dat wegvallen, zal zich de vraag opdringen naar de financiering." THIJS. "Ik zie geen andere oplossing. Soms verwijst men naar de creatie van een fonds waar alle marktspelers toe bijdragen. Maar dat werkt niet, blijkt uit een paar tests in de telefonie. De vraag is waar alle overheden in Europa de centen zullen vinden. Dat wordt een harde discussie." THIJS. "Dat valt nog best mee. We hebben zeker verdoken concurrentie van pakjesmannen die wat brieven meenemen. Maar dat is marginaal. Nieuwe operatoren zullen zich pas lanceren als ze een duidelijke kijk hebben op de vrijmaking van de markt." THIJS. "In 2007. We zijn ervan overtuigd dat we er met de nieuwe sorteercentra baat bij hebben om minder en meer eenduidige processen te hebben. Post die binnenkomt, moet zo snel mogelijk weg, zowel in het sorteercentrum als in het postkantoor. Geen stocks meer." THIJS. "Het wordt allemaal prior. In de overeenkomst met de overheid is bepaald dat we regelmatig de kans krijgen om de prijs te verhogen. De volgende verhoging is gepland voor 2008. Daarna hebben we de optie om het elk jaar te doen."