Professor Anita Elberse van de Harvard Business School kreeg in 2012 de unieke gelegenheid om Alex Fergusons managementbenadering te bestuderen. Samen met Ferguson heeft ze een analyse gemaakt van zijn buitengewoon succesvolle methodes, die ze publiceerde in het Amerikaanse managementblad Harvard Business Review.
...

Professor Anita Elberse van de Harvard Business School kreeg in 2012 de unieke gelegenheid om Alex Fergusons managementbenadering te bestuderen. Samen met Ferguson heeft ze een analyse gemaakt van zijn buitengewoon succesvolle methodes, die ze publiceerde in het Amerikaanse managementblad Harvard Business Review. Toen hij in 1986 aan de slag ging in Manchester, zette Ferguson een langetermijnstructuur op door het jeugdprogramma van United te moderniseren. Hij creëerde twee centers of excellence voor veelbelovende spelers vanaf negen jaar en nam scouts in dienst om de beste jonge talenten op te sporen. Tot dat eerste jeugdprogramma behoorden latere sterren als David Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes en Gary Neville. "Het eerste waaraan 99 procent van de nieuw aangestelde managers denkt, is winnen om te overleven. Dus halen ze ervaren spelers", zegt Ferguson. "Dat komt omdat resultaat in onze sector zo belangrijk is. Bij sommige clubs hoef je maar drie keer op rij te verliezen om ontslagen te worden. In de hedendaagse voetbalwereld, met een nieuw type directeurs en eigenaars, weet ik niet of een club het geduld heeft een manager vier jaar aan een ploeg te laten bouwen. Een wedstrijd winnen is enkel positief op korte termijn. Een club opbouwen zorgt voor stabiliteit en samenhang. De eerste ploeg moet natuurlijk veel aandacht krijgen, maar het waren onze inspanningen in jeugdopleiding die geleid hebben tot veel van onze successen in de jaren negentig en begin jaren 2000. De jonge spelers groeiden uit tot de ziel van de club." Zelfs in periodes van grote successen werkte Ferguson aan de heropbouw van zijn ploeg. De manager van een Engelse club coacht niet enkel de ploeg, hij beheert ook het transferbudget en bepaalt de sportieve strategie. Ferguson bouwde niet minder dan vijf verschillende kampioenenploegen, en bleef intussen trofeeën winnen. Ferguson: "We identificeerden drie niveaus van spelers: 30-plussers, spelers tussen 23 en 30, en binnenkomende jongeren. Het basisidee was dat de jongere spelers zich ontwikkelden en het niveau van de oudere spelers zouden bereiken. Hoewel ik altijd probeerde het tegendeel te bewijzen, geloof ik dat de cyclus van een succesvolle ploeg een viertal jaar duurt, waarna verandering nodig is. Daarom probeerden we ons de ploeg drie of vier jaar in de toekomst voor te stellen en op basis daarvan beslissingen te nemen." Ferguson is gepassioneerd als hij het heeft over waarden bijbrengen. Hij wilde zijn spelers niet alleen technische vaardigheden meegeven, maar hen ook inspireren om het beter te doen en nooit op te geven. Met andere woorden: om winnaars te worden. "De normen hoog houden die we als club hadden vastgelegd, stond centraal in alles wat we deden", zegt de Schotse trainer. "En dat gold voor zowel mijn ploegopbouw en wedstrijdvoorbereiding als voor mijn motiverende en tactische gesprekken. Een slechte training kon nooit door de beugel. Wat je ziet op training, zie je ook tijdens de wedstrijd. Bij elke training stond de kwaliteit dan ook voorop. We lieten geen gebrek aan focus toe. Zo hoopten we de spelers training na training te verbeteren." Ferguson wilde de verwachting van de spelers ook een stuk hoger leggen. Ze mochten zich niet gewonnen geven. "Als je je één keer gewonnen geeft, doe je dat ook een tweede keer", vertelde hij hen. "Ik zei mijn ploeg voortdurend dat levenslang hard werken een talent is, maar ik van de sterspelers verwachtte dat ze er nog harder tegenaan gingen. Zij moesten tonen dat ze de topspelers waren. En dat deden ze ook. Daarom zijn ze sterspelers: ze zijn bereid harder te werken. Supersterren met een groot ego zijn niet zo'n groot probleem. Ze moeten winnaars zijn, want dat streelt hun ego, en dus zullen ze er alles aan doen om te winnen." "Je mag nooit de controle verliezen," verklapt de coach. "Niet als je werkt met dertig topprofessionals die allemaal miljonair zijn. Als bepaalde spelers tegen me tekeer willen gaan en mijn autoriteit ter discussie stellen, neem ik ze onder handen." Als spelers zich in de problemen werkten, kregen ze een boete. Als ze zo uit het gareel raakten dat de prestaties van de ploeg eronder konden lijden, liet Ferguson ze vertrekken. Toen Roy Keane, die aanvoerder was geweest, in 2005 publiekelijk kritiek uitte op zijn medespelers, werd zijn contract beëindigd. En toen topspits Ruud van Nistelrooy het jaar erop openlijk misbaar maakte omdat hij op de bank zat, werd hij prompt verkocht aan Real Madrid. Krachtdadig optreden is echter maar één element. Snel reageren, voordat de situatie uit de hand loopt, is mogelijk even belangrijk. Ferguson deed heel wat inspanningen om zijn communicatie te kneden naar de situatie, wat misschien verrassend is voor een manager met een reputatie van onverzettelijk en veeleisend man. Wanneer hij een speler die verwachtte in de basis te staan, moest vertellen dat hij niet zou spelen, zag hij dat als een delicate taak. "Dat deed ik onder vier ogen", stelt hij. "Het is niet eenvoudig. Ik zei dan: 'Kijk, misschien heb ik het verkeerd voor, maar volgens mij is dit de beste ploeg voor vandaag.'" Ik probeerde hun wat vertrouwen te geven, door te zeggen dat het een tactische beslissing was en dat er nog belangrijkere wedstrijden kwamen." Tijdens de trainingen voor wedstrijden beklemtoonden Ferguson en zijn assistent-trainers de positieve aspecten. Hoewel de media hem vaak afschilderden als iemand die tijdens de rust en na de wedstrijd furieus uit de hoek kon komen, was zijn aanpak veel gevarieerder. "Je kunt niet altijd briesend en roepend binnenkomen", vertelt Ferguson. "Dat werkt niet." Fergusons ploegen hadden de gave om in de eindfase van een wedstrijd nog de overwinning te behalen. Uit analyse van wedstrijdresultaten blijkt dat United tijdens tien recente seizoenen bij een gelijke stand na 45 en na 75 minuten, betere resultaten kon voorleggen dan gelijk welke andere club in de Engelse competitie. Wanneer hun ploeg tijdens de eindfase van de wedstrijd achter staat, zullen veel managers hun spelers de opdracht geven vooruit te spelen en aan te vallen. Fergusons benadering was zowel ongewoon agressief als ongewoon systematisch. Hij bereidde zijn ploeg voor om te winnen. Hij liet zijn spelers geregeld oefenen alsof ze een doelpunt nodig hadden met nog tien, vijf of drie minuten op de klok. Er werd geoefend op de herhaling van vaardigheden en tactieken. Die benadering blijkt meer in te houden dan de opvatting dat winnende ploegen over veel automatismen beschikken, dat ze bepaalde spelfases haast automatisch kunnen uitvoeren. Er is ook het onderliggende signaal dat je nooit helemaal tevreden bent met wat je bereikt hebt en voortdurend manieren zoekt om te verbeteren. Ferguson begon als manager bij de kleine Schotse club East Stirlingshire in 1974, toen hij 32 was. Hij was niet veel ouder dan sommige van zijn spelers en deed alles zelf. Naarmate hij de overstap maakte naar St. Mirren en Aberdeen in Schotland, en vervolgens naar Manchester United, delegeerde hij zijn trainingen steeds meer aan zijn assistent-trainers. Maar hij was altijd aanwezig en observeerde. Dankzij die omschakeling van coachen naar observeren kon hij volgens hem de spelers en hun prestaties beter beoordelen. "Als trainer op het veld zie je niet alles", legt hij uit. "Als je telkens weer observeert, merk je echter veranderingen op in trainingspatronen, energie en inzet." De sleutel is de directe leiding te delegeren aan anderen en erop te vertrouwen dat ze hun taak uitvoeren, zodat de manager echt kan observeren. Ferguson: "Ik denk niet dat veel mensen beseffen hoe waardevol observeren kan zijn. Observatie is voor mij uitgegroeid tot een cruciaal onderdeel van mijn vaardigheden als manager. Het vermogen om dingen op te merken is bepalend, of meer specifiek de vaardigheid om dingen te zien die je niet verwacht te zien." Tijdens de kwarteeuw dat Ferguson aan het roer stond bij United, is de voetbalwereld ingrijpend veranderd. Reageren op verandering is nooit eenvoudig, en misschien nog moeilijker wanneer je zo lang aan de top staat. Fergusons bereidheid om te veranderen is echter zeer duidelijk. Midden jaren negentig was Ferguson de eerste manager die ploegen opstelde met een groot aantal jonge spelers in de minder prestigieuze League Cup. Die keuze lokte verontwaardiging uit, maar is nu normaal bij de Premier League-clubs. Hij was ook de eerste die vier topspitsen een seizoen lang liet concurreren voor twee plaatsen op het veld, een strategie die volgens veel buitenstaanders onwerkbaar was, maar aan de basis lag van het fantastische seizoen 1998-1999, waarin United de Premier League, de FA Cup en de Champions League won. Naast het veld nam Ferguson een groot aantal extra medewerkers aan en stelde hij een team sportwetenschappers aan om de trainers te ondersteunen. Op basis van hun suggesties liet hij vitamine D-cabines plaatsen in de kleedkamers ter compensatie van het gebrek aan zonlicht in Manchester, en moedigde hij het gebruik aan van hesjes met gps-sensoren, zodat de prestaties al twintig minuten na een training konden worden geanalyseerd. Ferguson was voorts de eerste coach die een optometrist in dienst nam voor zijn spelers. United wierf ook een yoga-instructeur aan om twee keer per week met de spelers aan de slag te gaan en onthulde onlangs een geavanceerd medisch centrum in het trainingscomplex, zodat alle medische zaken (met uitzondering van chirurgische ingrepen) ter plaatse kunnen gebeuren. Dit garandeert een discretie die onmogelijk is in een openbaar ziekenhuis, waar informatie over de gezondheid van de speler steevast wordt gelekt aan de pers. C HARVARD BUSINESS REVIEW/NYT SYNDICATE"Je mag nooit de controle verliezen. Niet als je werkt met dertig topprofessionals die allemaal miljonair zijn"