De man van afrit 12

Martin De Prycker woont in Sint-Niklaas en hoeft niet meer naar Parijs. Sinds Barco in 2002 de chief technology officer van Alcatel strikte, kan de Waaslander rond 8.00 uur in Kortrijk afrit 12 van de E17 nemen. Bij Barco hebben ze nog geen spijt van de komst van de ingenieur die naar de markt kan luisteren.

m artin De Prycker kan onhebbelijk zijn. De chief executive officer (CEO) van Barco is verstandig en verwacht van zijn omgeving soms hetzelfde denktempo. Stafpresentaties kunnen daarom maar beter ter zake zijn. Barco is met zijn veertien business units actief in even zoveel markten en in negentig landen. Tijd is duur. Gaat het niet snel genoeg vooruit, dan komt De Prycker tussenbeide. Gooien met beeldschermen of roepen en tieren doet hij daarbij niet, al is de Waaslander opvliegend van karakter. “Maar ik kan me goed inhouden. Op twee jaar tijd ben ik bij Barco misschien drie keer boven het kookpunt geraakt. Meestal gebeurt dat als ik heel moe ben. Je probeert professioneel te zijn, maar je bent moe en er gebeurt iets dat echt niet door de beugel kan – het is de combinatie van de twee.”

“Hij is een doordrijver, iemand met visie die resultaten wil. Absoluut geen bullebak, maar er zit toch wat pit achter. Die balans is in orde,” zegt Willem Verbiest, momenteel vice-president Access Business Unit bij Alcatel, die zowat twintig jaar met Martin De Prycker heeft samengewerkt.

Doordrijver, of workaholic? De Prycker: “Bij Alcatel werkte ik wel eens een jaar bijna tachtig uur per week, maar toen ging mijn energie in twee, hooguit drie projecten. Hier ben ik op één dag bezig met investeerders, klanten, leveranciers, technologie en financiën. Zestig uur is dan toch wel een maximum, ook omdat de eindverantwoordelijkheid emotioneel toch een stuk zwaarder weegt. Een voorbeeld. In het begin hebben we hier bij Barco een afdeling compleet moeten reorganiseren omdat de kostprijs om in België iets te maken veel te duur was. Zo hebben we dat allemaal naar Tsjechië verhuisd, een operatie waarbij we een aantal mensen hebben moeten ontslaan. Dat doet pijn, want je kan die mensen niet helpen: ze gaan naar huis en hebben geen werk meer.”

Lessen in markteconomie

Martin De Prycker was de eerste ingenieur die aan de Rijksuniversiteit Gent in de informatica doctoreerde. Hij promoveerde bij Patrick Bergmans, de oprichter van Disc (dat in 1989 door Barco werd overgenomen) op een vergelijking tussen de productlijnen van Intel, Zilog en Motorola. “De instructieset van Zilog was 20 % à 25 % rapper dan die van Intel. Maar toen al zag je dat Intel met zijn push en zijn grote marktaandeel het veel verder ging schoppen.”

Meteen had De Prycker zijn eerste les markteconomie beet. Bij de betere zijn of zelfs de beste zijn: het is geen voldoende voorwaarde om een stek op de markt te veroveren.

In Gent was net een jonge generatie professoren benoemd, een leerstoel was dus niet voor morgen en de jonge assistent had ook geen zin om zich een leven lang in een vakgebied vast te boren. Alcatel was vragende partij. In 1982 startte De Prycker bij de toenmalige Bell Telephone Manufacturing Company, toen nog een ITT-filiaal, in onderzoek naar netwerking. Alcatel ontwikkelde vanaf 1984 de dataswitch – de telefooncentrale van het systeem – op basis van een nieuw concept, ATM (asynchronous transfer mode). “Martin De Prycker heeft ATM toen sterk gedreven als technoloog, maar ook als manager,” zegt Willem Verbiest. Hij was een van de drijvende krachten achter de standaardisatie van ATM, in 1987. Vier jaar later, op de wereldvakbeurs in Genève in 1991, stond Alcatel Bell met prototypes. “ATM heeft tien jaar lang de breedbandindustrie gestuurd. Vele jaren was dat een business van vele miljarden dollar,” zegt De Prycker. Maar die business ging grotendeels aan Alcatel voorbij.

De Prycker vindt dat nog altijd een van de grootste frustraties in zijn leven. Een Belgisch-Duits team binnen Alcatel had een nieuwere technologie naar voren geschoven, die echter alleen nog maar op papier meer mogelijkheden bood dan het prototype dat al bestond. De directie van Alcatel koos voor het papier. “Men wou zoveel features. Uiteindelijk duurde het nog drie-vier-vijf jaar voor het product klaar was. De concurrentie verdiende miljarden en bij Alcatel waren ze te laat. Commercieel is het nooit een succes geweest.”

De Prycker past de les vandaag nog tot profijt van de aandeelhouders van Barco toe. “Bij Barco proberen we onze technologie heel snel te richten op hetgeen de klant vraagt. Technologicalleadership is belangrijk. Maar je moet niet per definitie bewijzen dat je 100 % de beste bent. 95 % is al goed en dan liever op die manier wat rapper op de markt geraken dan de concurrent.”

” Serge Tchuruk ( nvdr – de topman van Alcatel die in 1995 van Total overkwam) wou altijd weten: wat is de markt die je wil bewerken en hoe ga je die bewerken. Dat is iets waar ik binnen Barco extra aandacht aan besteed. Wat is de total addressable market (TAM) en groeit of krimpt die?”

De lessen in management

Een jaar na zijn ATM-avontuur, in 1992, begon Martin De Prycker binnen Alcatel – nog altijd met Willem Verbiest – aan een nieuw vierletterwoord: ADSL. Standaardisatie was alweer strategisch.

“We zijn na een jaar zelfs van technologie veranderd, omdat we het gevoel hadden dat die andere technologie bij de standaardisatie ging winnen,” zegt De Prycker, die zich het creatiefst voelt onder druk en die druk dan ook graag voor zichzelf creëert. De idee om de ADSL-technologie aan partners in licentie te geven – en zo de standaardisatiestrijd te winnen – kwam onder meer van Alcatel-bestuurder Jo Cornu. Maar voor de drive om eerst de Amerikaanse markt met ADSL te bewerken, krijgt De Prycker zelf het krediet.

“Je kan uiteindelijk alleen maar succesvol zijn met technologie als je dat doet op de markt die er het eerst naar vraagt,” zegt De Prycker. Lanceert Barco zijn producten vandaag ook eerst in de VS? “De medische markt is er het verst ontwikkeld, ook de digitale cinema. Maar ik kan me voorstellen dat de LED-markt ( nvdr – visualisatie met lichtgevende diodes) over een aantal jaren veel groter zal zijn in Azië. Toch blijft de VS een grote markt, die je – in tegenstelling tot Azië of Europa – in één keer kan bestrijken.”

In 1995 scheelde het niet veel of ook De Pryckers tweede grote project werd afgekapt. De standaardisatie van ADSL vorderde goed, maar uit pilootprojecten van telecombedrijven bleek dat er geen business case was voor video-op-aanvraag, de gedoodverfde killer application voor de technologie. “Gelukkig brak toen het internet door,” zegt Willem Verbiest. Het leverde De Prycker in 1996 de opdracht op om ADSL ook commercieel tot een succes te maken, de meest bekende episode uit zijn carrière. De Prycker: “Toen heb ik binnen Alcatel zowat carte blanche gevraagd en nadien gekregen om wat we noemden een virtual company – een bedrijf binnen het bedrijf – te leiden, met eigen onderzoek & ontwikkeling, maar ook een eigen commercieel team, eigen productiemensen, eigen financieel beheer. We hadden een compleet eigen organisatie.”

Het duurde niet lang of Alcatel-topman Serge Tchuruk liet Martin De Prycker in Parijs opdraven om daar even uit te leggen wat zo’n virtual company was. Het valt op dat Martin De Prycker Barco momenteel herstructureert tot vlakke, zeer doelgerichte business units.

Toen Martin De Prycker begin 1999 promoveerde tot president van de internetdivisie van Alcatel, trakteerden zijn medewerkers hem op een heimelijk voorbereid feestje. De Pryckers capaciteiten om een ploeg te creëren, te motiveren, uit te dagen, de fighting spirit van het komaan-jongens-dit-moeten-we-toch-kunnen op te delven, ze staan op zijn gezicht geschreven. “Hij weet zich te omringen met goede mensen die er volledig voor gaan. Hij heeft geen schrik om buiten zijn vaste kring te kijken. En qua bereikbaarheid is hij redelijk uniek,” zegt Willem Verbiest, die verwacht dat Barco onder Martin De Prycker ook qua management internationaler zal worden.

Toen hij voor het eerst gevraagd werd om chief technical officer te worden op groepsniveau bij Alcatel in Parijs, weigerde hij. “ADSL was mijn baby. Je begint dan juist de vruchten te plukken en dan zeggen ze: manneke, kom hier eens iets anders doen. Maar een paar maanden nadien is de vraag opnieuw gekomen.”

De stap naar Barco

Het was een relatief kort verblijf, minder dan twee jaar, daar aan de top in Parijs. In november 2001 werd De Prycker via een headhunter gecontacteerd voor Barco. Hij vertrok bij Alcatel begin februari 2002, net voor een dramatische omzetdaling in de optische divisie en net voor de herstructureringen die ook België zouden teisteren, vooral in telefooncentrales.

Toch was het niet het onheil in Parijs, maar eerder de opportuniteit die hem naar Barco deed vertrekken. De Prycker had bijna twee jaar lang de TGV in Rijsel genomen. Vanuit zijn dierbare Sint-Niklaas, waar hij geboren en getogen is, reed hij dan langs Kortrijk. “Hoeveel technologiebedrijven zoals Barco zijn er in België?” vraagt hij. Verbiest: “Als CTO zit je aan de top, maar je bent niet operationeel, je hebt geen verantwoordelijkheid over winst & verlies. Dat miste hij.”

Na zijn komst bij Barco zei Martin De Prycker aan Trends dat hij in vijf jaar tijd de omzet (toen 673 miljoen euro, na het afstoten van de grafische tak nu nog ongeveer 640 miljoen) wou verdubbelen. Dat kan niet zonder acquisities. Martin De Prycker heeft er ruime ervaring mee, sinds Alcatel in de tweede helft van de jaren negentig van de vorige eeuw zijn productaanbod via overnames verbreedde. “Bij een acquisitie moet je vanaf dag één kunnen zeggen: dit gaan we voortdoen, dat niet. Dat vermijdt discussie en ontgoochelingen.”

Intussen deed Barco zelf al acquisities: de Duitsers Orthogon (software voor luchtverkeersleiding) en TAN (simulatie) en in 2003 Beijng Leyard Technologies (producent LED-walls, China) en de LED-activiteiten van het Amerikaanse Trans-Lux West.

De Prycker is relatief optimistisch over 2004, al baart de dollar zorgen. “Als je twee jaar na elkaar je winst licht ziet dalen door de dollarkoers, terwijl die winst normaal zeer sterk had moeten stijgen, dan is dat toch wel een frustrerende zaak,” zegt hij.

De financiële markten kunnen De Pryckers beleid intussen best pruimen. “Het is een mooi parcours geweest en het begon net toen jij binnenkwam,” schuift directeur investment relations Jean-Pierre Tanghe de beursgrafiek naar voren. De Prycker, plagend: “Heel de beurs is toen gestegen. En in de vakantie is ze weer gezakt.” Tanghe: “Toen kenden ze u al een beetje.” De Prycker: “Al lachend zegt de zot de waarheid. Maar zolang ge zot zijt, hé Jean-Pierre…” Tanghe: “… zijt ge gelukkig”.

De camaraderie van de ‘virtual company’ is alvast gebleven.

Bruno Leijnse Daan Killemaes

“Martin De Prycker is absoluut geen bullebak, maar er zit toch wat pit achter. Die balans is in orde.”