eXtra informatie op www.trends.be
...

eXtra informatie op www.trends.be Het volledige interview met Karel Bos vindt u op de Trends-website.Toeval? Bij onze aankomst op het hoofdkwartier van Bosal in Lummen zijn de gordijnen neergelaten. De wereldleider in uitlaten blijft een gesloten familiebedrijf. Al past Karel Bos zich aan de 21ste eeuw aan en staat hij ons een interview toe. Voor het eerst sinds zijn vader in 1991 de cover van Trends sierde, licht hij een tip van de sluier. Over de reorganisatie van Bosal, de samenwerking met Delphi, Flanders Drive en andere overheidsinitiatieven, de toekomst van Europa en van de Belgische fabrieken in het bijzonder. Het bureau van de chief executive officer is een weerspiegeling van de soberheid die de huisstijl is. Een uitlaat ligt op de vensterbank, enkele fotokaders sieren een non-designkast achter het vooral degelijk aandoende bureau. De 32 fabrieken en 27 distributriecentra zijn kopieën van elkaar, met overal dezelfde inrichting en materialen, tot de tegels toe. Er gaat veel aandacht naar het nuttige gebruik van de arbeidstijd door de werknemers. "Als je valt over een gereedschapskist, weet je dat er arbeid wordt verschroot. Materiaal verschroot je wanneer het geen toegevoegde waarde meer heeft, en bij arbeid moet je net zo durven ingrijpen." Ook het management ontsnapt er niet aan: amper vier groepsdirecteuren blijven er over, en binnen afzienbare tijd wordt dat aantal wellicht herleid tot drie. Karel Bos: "We hebben de groep opgedeeld in product-marktcombinaties: uitlaten (Europa, Amerika, Zuid-Afrika), trekhaken (Europa, Zuid-Afrika), buizen en buisproductie (Industrieel). Zo kan je beter inspelen op de specifieke behoeften van iedere markt. Tegelijk verhuist het topmanagement naar onze nieuwe hoofdzetel in Brasschaat. De top is een stuk kleiner geworden, daar is geen volksverhuizing meer voor nodig. We hebben nu nog maar vier groepsdirecteuren: Joop van Boesschoten (CFO), Dirk Dessers (operations), Ad Ham (marketing) en ik. Ham gaat binnenkort met pensioen, maar we zullen nog zien of vervanging wel nodig is. Met een klein team kan je veel sneller beslissen, dat is een van onze sterkste punten. De raad van bestuur, voorgezeten door mijn vader, komt vijfmaal per jaar bijeen. Daarin zetelt één externe persoon: Chris Dewulf (Picanol, ex-Nedcar, ex-Liof). Het is gezond om iemand van buitenaf te hebben."KAREL BOS (BOSAL). "Ik kan me inbeelden dat corporate governance wel van belang is als je andere aandeelhouders hebt en rekening moet houden met diverse belangengroepen. Maar wij zijn een familiebedrijf en zelf verantwoordelijk voor onze onderneming. Wij proberen dat te beheren zoals wij dat goedvinden. En tot nu toe lukt dat aardig. Een eventuele beursgang is nu niet aan de orde, en ook nooit geweest." BOS. "Na Europa en Amerika breiden we onze activiteiten uit naar het Midden-Oosten, de voormalige sovjetrepublieken en Azië. In Iran bouwen we samen met Fouman Chimie een nieuwe fabriek met een totale capaciteit van 500.000 uitlaatsystemen voor de Renault Logan en Khodro Damand, een lokale wagen. De totale investering bedraagt 10 miljoen euro. In Oekraïne hebben we net een joint venture afgesloten met Ukravto, de moedermaatschappij van de lokale automobielfabrikant Zaz en het Poolse FSO. Dat wordt een belangrijke klant binnen vijf jaar. In Rusland maakt Vaz, producent van de Lada, een miljoen auto's per jaar. Daarnaast zijn belangrijke nieuwe wagenfabrikanten, zoals Chaz en Ismaz, actief in Oost-Europa. Die hebben allemaal uitlaten nodig en zijn nog geen onderdeel van de Big Five." BOS. "We zijn daar al, hoor. We kopen er materiaal, distribueren er voor de vervangingsmarkt en nemen initiatieven voor de autoproducenten. Binnen vijf jaar hebben we daar een fabriek. In India wellicht nog vroeger. Daar hebben we al een licentieovereenkomst met Chardra Motors, dat de eerste kandidaat is om een joint venture mee op te zetten. Het grootste verschil? In India hebben we al een klant, in China nog niet. De klant is nog niet zo groot dat we er al een fabriek ter plaatse voor kunnen bouwen, maar dat komt." BOS. "Dat klopt. Ik denk dat we onze hoogste levensstandaard gezien hebben. Kijk maar naar de verschillende loonkosten in Europa. Men zegt nu dat die mettertijd naar elkaar toe zullen groeien. Twintig jaar geleden zijn we in Spanje begonnen, waar de loonkost toen de helft van die in België was. Wel, dat is nu nog zo. En reken dan zelf maar uit: voor een loonsverhoging van 5 % in Spanje ben je nog altijd minder kwijt dan voor één in België van 3 %. "Dat is het probleem: de inflatie ligt heel dicht bij elkaar, de lonen groeien niet naar elkaar. De enige grote aanpassingen die we hebben gezien, zijn wisselkoersverschillen en de arbeidstijd. Het eerste is, met uitzondering van het Britse pond, verdwenen met de euro. In Frankrijk geldt nu een 35-urenweek en dat heeft een grote impact op de loonkosten gehad."BOS. "Volgens de politiek evolueren wij naar een kenniseconomie. Maar ze gaan dan wel uit van de veronderstelling dat Europa over een beter kader beschikt. Die assumptie is niet geverifieerd. Ik denk namelijk niet dat er qua intelligentie een verschil bestaat tussen een student uit Europa, Amerika, het Midden-Oosten of Azië. Als je kijkt wat China uitgeeft aan onderwijs, lopen zij hun achterstand snel in. Bovendien is kennis ook een markt. Zo trekken de Chinese universiteiten op dit ogenblik onze beste brains naar zich toe, want zij betalen het best. Eerst gaan de handjes, daarna de grijze cellen!" BOS. "Onze groep houdt niet van schokken. We gaan dus de fabriek in Oevel, waar we sterk in geïnvesteerd hebben, niet sluiten. Maar je moet wel goed kijken welke producten je daar nog gaat maken. Het is niet binair: open of dicht. Een fabriek openen en even later schrappen is geen goede oplossing. Maar als het niet gaat, gaat het niet. We hebben in Wales en Duitsland ook al fabrieken gesloten. "Oevel is voor ons een belangrijke fabriek. In de eerste plaats voor de distributie van uitlaten voor de vervangingsmarkt, en als producent daarvan: we maken er elke week zowat 20.000. Daarnaast is het een buizenbedrijf. Zo leveren we bijvoorbeeld aan Betafence, het vroegere Bekaert Fencing. Dat is een activiteit waar de loonkost minder zwaar doorweegt. Het houdt natuurlijk wel op als al je klanten, wier lonen wel een significant deel van de kosten zijn, naar het oosten verhuizen. Buizen transporteren is duur, want je vervoert vooral lucht. Je moet het dus zo managen dat je jezelf niet vastbindt, want als leverancier moeten wij met de klant mee. En je móét naar het oosten: daar is een markt, maar je realiseert ook een gemiddelde kostprijsverlaging die je nodig hebt om hier verder te kunnen blijven werken. "Ten slotte is Oevel een producent van uitlaten voor vrachtwagens, bussen en industriële toepassingen als grote dempers. Dat is meer een nicheactiviteit, en dus iets meer verankerd. De vraag is: hoe lang nog?"BOS. "België is voor ons het land met de hoogste loonkosten ter wereld. Axel Miller van Dexia zegt dat ook al jaar en dag. De nettolonen van een Belgische en een Nederlandse arbeider liggen dicht bij elkaar, maar qua loonkost is het een groot verschil. Binnen Europa vallen de fiscale voordelen uit het verleden, zoals coördinatiecentra, weg, omdat die als oneerlijke concurrentie worden beschouwd. En laten we eerlijk zijn: daarmee kan je geen industrie redden." BOS. "Dat zal het verschil niet maken. Het loonkostenverschil met Oost-Europese of Aziatische landen bedraagt gemiddeld één op tien. Wij investeren jaarlijks 40 miljoen euro, maar 86 % van onze producten is voor het buitenland, dus u begrijpt meteen dat notionele interest voor ons niet zo veel verandert ( grijnst). "De keuze om geen bankleningen te hebben, hangt samen met onze filosofie. Wij willen groeien uit een positieve cashflow. Dat is niet zozeer een financiële politiek, maar een politiek op basis van capability, hoe is dat weer in het Nederlands, kundigheid. Wanneer je als managementteam blijft sukkelen met een lage cashflow, heeft het geen zin om nog meer geld te lenen, want dat wil zeggen dat ze de bestaande problemen al niet afdoende de baas kunnen en dus beter geen gedoe met banken erbij nemen. Ze moeten zich concentreren op een hoge cashflow. Is die er, dan wil dat zeggen dat ze die verantwoordelijkheid aankunnen en dus meer op hun schouders kunnen nemen. Daar komt de groei uit voort. En dat hebben we toch redelijk gedaan, de laatste jaren. "Initiatieven als de notionele interest zijn aardig, maar dat is werken in de marge. De paarse coalitie moet de moed hebben om de overheid efficiënt als een bedrijf te runnen. De begroting is in balans, maar dat wil niet veel zeggen. De vraag is: wat heeft België allemaal nodig om te kunnen functioneren? En als je dat met andere landen vergelijkt, is dat een pak meer. Het onderhoud van vijf verschillende regeringen met elk hun eigen parlementsgebouw kost enorm veel geld. Als bedrijfsleider kan ik mij toch geen drie hoofdkantoren permitteren als onze concurrent er maar één heeft? De globalisering van de wereld wordt een concurrentiestrijd tussen geopolitieke regio's. We zullen zien welk systeem zal winnen. Ik zie geen vooruitgang in Europa. De trend is niet positief."BOS. "Ik vind hun acties niet slim. Als ze de industrieterreinen afzetten, wordt het moeilijk werken. Bovenop die hoge loonkost is dat een extra nadeel. We hebben maar 220 productiedagen per jaar. Als er dan een dag gestaakt wordt, verlies je 0,5 % van je omzet." BOS. "België is en blijft zeer centraal gelegen. Je kunt de meeste delen van Europa makkelijk bereiken. Als het in Brussel twaalf uur 's middags is, is het zes uur 's avonds in Sjanghai en zes uur 's ochtends in New York. Europa ligt beter, want je kan nog een vergadering organiseren over de drie continenten heen. Dat is ideaal. Het grootste deel van onze groep zit nog in Europa, maar we zijn wel aan de weg aan het timmeren." BOS. "Innovatie ga je nooit outsourcen. De nieuwste ontwikkelingen doe je binnenshuis. Voor ons is het een uitlaatklep wanneer onze R&D-afdeling te weinig capaciteit heeft. De initiatiefnemers hoopten dat wij en andere toeleveraars er ook basisonderzoek zouden doen, maar dat is wensdromerij. Voor sommige second- en third-tier suppliers (toeleveraars van toeleveraars van toeleveraars) kan het helpen, maar voor bedrijven als het onze, die rechtstreekse toeleveranciers zijn, is R&D een kerncompetentie. "Het cynische van de automobielindustrie is dat er drie zaken van belang zijn: de prijs, de prijs en de prijs. Ben je niet mee op vlak van kwaliteit of betrouwbaarheid van je leveringen, dan speel je sowieso al niet mee. En als een innovatie waar jij heel wat onderzoekstijd in hebt gestopt, niet minder kost dan wat er bestaat, dan kan je ze ook maar beter voor jezelf houden. Om de autoproducenten hier te houden, lijkt Flanders Drive me geen belangrijke factor in hun beslissingsproces. Nieuwe markten wel."BOS. "Luchtvaart is een oude passie. Ik heb een pilotenlicentie, maar die is verstreken. Een vliegtuig is voor mij in de eerste plaats een stuk gereedschap, en in die zin is een vliegtuig in mede-eigendom precies hetzelfde als een ticket bij BA, KLM of SNBA. Deurne is ook een kwestie van gemak. Ik vind het jammer dat die luchthaven niet groter is. Wat me daar ergert, is de kortzichtigheid. Door de haven is Antwerpen een metropool. Het is ongelooflijk dat die wereldstad geen luchthaven van enige allure heeft." Eric Pompen - Luc Huysmans"Flanders Drive? Innovatie ga je nooit outsourcen. De nieuwste ontwikkelingen doe je binnenshuis.""Door de haven is Antwerpen een metropool. Het is ongelooflijk dat die wereldstad geen luchthaven van enige allure heeft."