Toen Zuid-Afrika in 2010 het wereldkampioenschap voetbal mocht organiseren, galmde de zin "Ke Nako" ("Het is tijd" in het Tswana) door de wereld als een kakofonie van een miljoen vuvuzela's. De boodschap was duidelijk: Afrika's moment was gekomen. Economen, consultants, managers: allemaal opperden ze dat de Afrikaanse economie, die in de laatste twee decennia van de twintigste eeuw almaar verder was weggekwijnd, eindelijk aan het opstaan was.
...

Toen Zuid-Afrika in 2010 het wereldkampioenschap voetbal mocht organiseren, galmde de zin "Ke Nako" ("Het is tijd" in het Tswana) door de wereld als een kakofonie van een miljoen vuvuzela's. De boodschap was duidelijk: Afrika's moment was gekomen. Economen, consultants, managers: allemaal opperden ze dat de Afrikaanse economie, die in de laatste twee decennia van de twintigste eeuw almaar verder was weggekwijnd, eindelijk aan het opstaan was. Toch sprongen de meeste bedrijven niet meteen op de Afrikaanse trein. Vele namen aan dat de beroering het gevolg was van de wereldwijde boom van de grondstoffenprijzen en dus in de eerste plaats relevant voor olie- en mijnmaatschappijen. Het recente politieke tumult in landen als Algerije, Egypte, Libië, Marokko en Tunesië en ook de burgeroorlog in Ivoorkust hebben de managers op een dramatische wijze herinnerd aan de vreselijke onzekerheid waar bedrijven mee moeten omgaan in Afrika. Enkele van de meest veelbelovende landen blijken het hoogste risico te vertonen. En dat is niet alles. In Afrika is het nog altijd slecht gesteld met de infrastructuur. Talent is er zeldzaam. En vele landen kampen met armoede, hongersnood en ziekte. De meeste westerse managers, die niet goed weten hoe groot de Afrikaanse consumentenmarkten precies zijn, investeren liever in Aziatische dan in Afrikaanse bedrijven. "Is Afrika's moment echt gekomen?", vragen ze zich af. Het antwoord is ja. In het voorbije decennium groeide Afrika's reële bbp met gemiddeld 4,7 procent per jaar. De stijging is in alle landen en sectoren merkbaar. In 2009 bedroeg het gezamenlijke bbp van Afrika 1,6 biljoen dollar, ongeveer evenveel als dat van Brazilië en Rusland. Vandaag is het continent een van de snelst groeiende economische regio's. Eigenlijk waren Afrika en Azië (met uitzondering van Japan) de enige continenten die tijdens de recente wereldwijde recessie groei konden optekenen. In 2011 zal Afrika wellicht 5,2 procent halen. Maar Afrika is natuurlijk niet één enkele economie. Het bestaat uit meer dan vijftig landen en elk land heeft zijn eigen beleid en eigen houding tegenover multinationals. De Afrikaanse landen vallen uiteen in vier grote categorieën. Gediversifieerde economieën. De vier meest geavanceerde economieën - Egypte, Marokko, Zuid-Afrika en Tunesië - kunnen prat gaan op goed ontwikkelde bewerkende en verwerkende industrieën en een dito dienstensector. Het inkomen per hoofd ligt hier vrij hoog en de groei is stabieler dan in de meeste andere economieën, ondanks de politieke risico's die nu in Noord-Afrika de kop opsteken. Diensten - zoals banken, telecom en retail - waren in deze landen het voorbije decennium goed voor meer dan 70 procent van de groei. Olie-exporterende landen. De Afrikaanse landen die olie en gas exporteren, hebben het hoogste inkomen per hoofd van het hele continent, maar hebben de minst gediversifieerde economie. Algerije, Angola en Nigeria hebben al 's werelds belangrijkste oliemaatschappijen aangetrokken en zagen hun consumentenmarkt snel groeien. In Angola verwacht men dat retailbanking tot 2020 met 6,8 procent per jaar zal groeien, telecomdiensten met 5,2 procent per jaar en consumptieartikelen (non-food) met 4,4 procent per jaar. De olie-exporterende landen zijn aanlokkelijke markten voor goederen en diensten van hoge kwaliteit. Overgangseconomieën. In Ghana, Kenia, Oeganda en Senegal ligt het inkomen per hoofd lager dan in de landen uit de twee vorige categorieën. Maar deze economieën groeien snel. Hoewel landbouw en natuurlijke rijkdommen er samen 35 procent van het bbp vertegenwoordigen, voeren deze landen steeds meer afgewerkte producten uit naar andere Afrikaanse landen. De penetratie van banken, telecombedrijven en moderne retailers ligt hier veel lager dan in de gediversifieerde economieën, maar dat biedt ook veel mogelijkheden. Arme economieën. De economieën die nog niet in de overgangsfase zitten, zijn arm. Op jaarbasis bedraagt het bbp er gemiddeld 353 dollar per hoofd. Maar sommige zijn snel aan het groeien. Congo, Ethiopië en Mali kenden sinds 2000 een gemiddelde groei van 7 procent per jaar. De groei is hier wel onregelmatig. Om succes te boeken in Afrika moeten managers een goede kijk hebben op de businessomgeving in elk land waarin ze hun kans willen wagen. De winnaars zijn vaak ondernemingen die op een creatieve manier omgaan met complexe uitdagingen. Tijdens ons onderzoek ontdekten we nog vier andere elementen die van cruciaal belang zijn om het te maken in Afrika. Zodra u voor zichzelf heeft uitgemaakt in welke landen en sectoren u graag aanwezig wil zijn, moet u een aanpak kiezen. Van nul beginnen en op eigen krachten groeien? Kleine lokale spelers opkopen en zo een aanwezigheid opbouwen? Of een belang nemen in een pan-Afrikaanse speler? Het antwoord hangt af van de sector. In vrij goed ontwikkelde sectoren zoals retailbanking en telecom is het wellicht te laat om alleen te mikken op organische groei vanuit traditionele businessmodellen. Afrikaanse banken als Ecobank en Standard Bank, en ook buitenlandse spelers als Standard Chartered en Barclays, zijn al decennia bezig met het uitrollen van hun activiteiten in vele landen. Onlangs hebben sommige hun aanwezigheid versterkt door lokale banken op te kopen. Nieuwkomers zullen gebruik moeten maken van fusies en overnames. Een mogelijke optie is een pan-Afrikaanse business opzetten door regionale spelers over te nemen. Ook een belang in een groot Afrikaans bedrijf kopen is een mogelijkheid. Dat deed de Chinese bank ICBC. In 2008 kocht ze 20 procent van Standard Bank. Door de alliantie kreeg ICBC meteen toegang tot de zeventien Afrikaanse landen waar Standard Bank actief is. En zo kon de bank de activiteiten van Chinese ondernemingen overal in Afrika financieren. Organische groei is bijvoorbeeld wel mogelijk in de retailsector. In de meeste Afrikaanse landen is er niet veel formele detailhandel en dat biedt kansen voor wereldwijde spelers. Zara, de Spaanse retailketen, opende in de voorbije vijf jaar twaalf boetieks in heel Noord-Afrika. In 1995 had Shoprite slechts één winkel buiten zijn thuisbasis Zuid-Afrika, maar sindsdien is het de grootste voedingsketen van het continent geworden, met 71 winkels in andere Afrikaanse landen. Organische groei is ook mo- gelijk in sectoren waarin doorbraaktechnologieën nieuwe producten en diensten creëren. Een voorbeeld is M-Pesa, het systeem voor mobiel geldverkeer van Safaricom. Daarmee kunnen klanten geld deponeren of afhalen bij een netwerk van agenten. M-Pesa werd in 2007 in Kenia gelanceerd en trok in amper twee jaar tijd al 6,5 miljoen klanten over de streep. Het is sindsdien ook gelanceerd in Tanzania en Zuid-Afrika. In Afrika verschillen de voorkeuren van de consumenten heel sterk van land tot land. U moet dus investeren in marktonderzoek. Merkbewuste consumenten zullen sparen tot ze genoeg geld hebben om goederen van prima kwaliteit te kopen, maar de meeste mensen hebben een laag inkomen en krijgen geen krediet. U moet vindingrijk zijn: verkoop producten in kleine hoeveelheden, voed de consument op, verleen krediet, verkoop op afbetaling, ontwikkel spaarplannen... Vernieuwende en goedkope producten en diensten ontwikkelen is vaak essentieel. Nokia bijvoorbeeld focust op gsm's die tussen 20 en 50 dollar kosten en past in Afrika zijn winstdoelstellingen aan die lagere prijzen aan. De klanten bereiken is even moeilijk als hun behoeften doorgronden. In Afrika is de infrastructuur slecht. Er worden meer spullen verkocht via informele kanalen (straatventers en kleine familiebedrijfjes) dan via winkels en shoppingcentra. U kunt deze problemen alleen overwinnen door u flexibel op te stellen. Procter & Gamble duidde in Nigeria exclusieve distributeurs aan voor zeven geografische regio's en nam medewerkers in dienst om hen te ondersteunen. P&G deed er tien jaar over om in Nigeria een logistiek netwerk op poten te zetten. In veel Afrikaanse landen vertegenwoordigen informele retailkanalen ruim 80 procent van de detailhandel. U moet dan ook op zoek gaan naar vernieuwende manieren om met deze kanalen samen te werken. Coca-Cola richtte een netwerk van microdistributiecentra op om informele kleinhandelaars te bereiken, zowel op het platteland als in de steden. Het netwerk omvat 2800 kleine bedrijfjes die fietsen en handkarren inzetten om de producten te bezorgen via onverharde wegen. De gebrekkige infrastructuur vereist ook van dienstverlenende bedrijven creatieve oplossingen. Om er zeker van te zijn voortdurend over elektriciteit te beschikken, heeft Afrika's grootste gsm-operator, MTN, zijn 5000 gsm-masten in Nigeria uitgerust met generatoren. De operator zet een hele vloot vrachtwagens in om de generatoren te voorzien van brandstof. Dankzij zijn betere service telt MTN al 31 miljoen klanten en is de business 4,5 miljard dollar waard. De winstmarges komen meestal boven 50 procent uit. Hooggeschoolde werknemers in Afrika vallen te vergelijken met die in andere groeilanden. De best opgeleiden hebben gestudeerd aan topuniversiteiten, vaak op een ander continent. Elk jaar gaan 200.000 jongeren uit de landen ten zuiden van de Sahara studeren in het buitenland. Aan het andere eind van het spectrum is er weinig verschil tussen Afrikaanse arbeiders en hun collega's in andere groeimarkten. De fabrieksarbeiders in Kenia zijn even productief als die in China en India, maar de totale productiekosten in Kenia liggen hoger door de slechte regelgeving en de gebrekkige infrastructuur. Deze problemen zullen wellicht verdwijnen. Wat wél ontbreekt, is een kader van middenmanagers. Dat komt omdat er in Afrika heel wat schort aan het secundair en hoger onderwijs. Om hier een mouw aan te passen, kunt u diverse strategieën gebruiken. Invoer. Vooral in de beginjaren voeren buitenlandse ondernemingen managers in om de activiteiten op te starten en lokaal talent klaar te stomen. Succesvolle bedrijven creëren duidelijke verwachtingen over talentontwikkeling, leggen doelstellingen vast en controleren de vooruitgang. Een multinational vulde zijn middenmanagement in Nigeria aan met managers uit andere groeilanden (India bijvoorbeeld). Zij hebben de competenties die nodig zijn om met de Nigeriaanse realiteit om te gaan. Uitvoer. Andere bedrijven laten hogere managers en opkomende leidinggevenden die ze in Afrika hebben gerekruteerd eerst een aantal posities in het buitenland bekleden. Nadien komen ze terug naar Afrika met competenties die ze met anderen kunnen delen. Een voorbeeld hiervan is het verzekerings- en investeringsbedrijf Old Mutual, dat een voortdurende stroom van talentvolle mensen op gang houdt tussen de kantoren in Afrika en die op andere continenten. Opleiding. Multinationals denken vaak dat in Afrika alle werknemers - ongeacht het niveau - opleiding nodig hebben. Sommige investeren in het lokale onderwijs in de hoop dat het dan mensen zal afleveren met de vereiste competenties. U kunt zulke opleidingen tegenover de overheid gebruiken als hefboom om vergunningen of belastingkredieten in de wacht te slepen of om toegang te krijgen tot land en andere natuurlijke rijkdommen. Een grote oliemaatschappij in Angola zette een programma op om veertien- tot zestienjarigen op te leiden. Het bedrijf werkt ook samen met een plaatselijke universiteit om het aantal ingenieurs en wetenschappers dat daar elk jaar afstudeert, te doen toenemen. En het stichtte een opleiding in olie- en gasrecht, die in 2008 een eerste lichting van 28 afgestudeerden opleverde. Politieke instabiliteit is een van de twee grootste risico's voor buitenlandse bedrijven die op het Afrikaanse continent aan de slag willen. Dat blijkt nu duidelijk in Noord-Afrika. Het andere risico is tegenwerking door de overheid. Soms komt die haar contracten niet na of voert ze wetten in die nadelig zijn voor uw activiteiten. Ook abrupte wijzigingen van de invoertarieven en -quota kunnen roet in het eten gooien. Als u op meerdere geografische markten actief bent, kunt u deze risico's temperen. Verder kunt u coalities van aandeelhouders in het leven roepen die helpen om mogelijke problemen in een vroeg stadium te detecteren zodat u die kunt opvangen of een 'rampenplan' kunt opstellen. U kunt dat op drie manieren doen. Partnerships. Lokale zakenlui en politici zijn doorgaans vertrouwd met het politieke landschap en weten al dat er veranderingen op til zijn lang voor die het nieuws halen. Zulke partners kunnen u door de bureaucratie loodsen. En ze kunnen uw relaties met officiële en niet-officiële machthebbers bevorderen. Pamperen. Slimme bedrijven weten al snel wie in welk land veel invloed heeft: parlementsleden, toezichthouders, burgemeesters. Ze trekken tijd uit om na te gaan welke invloedrijke personen volledig aan hun kant staan, wie onverschillig is maar over de streep kan worden getrokken en wie hen nooit zal steunen. En de eerste twee groepen leggen ze in de watten. Aandeelhouders. Als belangrijke aandeelhouders uit de openbare en de privésector een zitje krijgen in uw nationale raad van bestuur, vallen hun drijfveren automatisch samen met die van uw bedrijf. Zo hebben plaatselijke mensen er belang bij dat u het goed doet. © Harvard Business Review /The New York Times SyndicateZelfs arme landen zoals Congo, Ethiopië en Mali groeien gemiddeld met 7 procent per jaar.Lokale zakenlui en politici weten dat er veranderingen op til zijn lang voor die het nieuws halen.