Alsof de crisis in de grafische sector door de opmars van nieuwe media nog niet erg genoeg was, ging Artoos bijna twee jaar geleden grotendeels in vlammen op. Eigenaar en CEO Jos Artoos overwoog even de handdoek in de ring te gooien, maar sloeg terug met een gedurfd investeringsprogramma van 9,3 miljoen euro.
...

Alsof de crisis in de grafische sector door de opmars van nieuwe media nog niet erg genoeg was, ging Artoos bijna twee jaar geleden grotendeels in vlammen op. Eigenaar en CEO Jos Artoos overwoog even de handdoek in de ring te gooien, maar sloeg terug met een gedurfd investeringsprogramma van 9,3 miljoen euro. Het drama in 2011 betekende wel het startsein voor een denkoefening over de opvolging. Artoos, die het bedrijf sinds 1994 had geleid, vond bij zijn vier kinderen niemand bereid om hem op te volgen. Enkel dochter Leen is actief in het bedrijf, als bestuurder en accountdirector, maar zag zich niet in de voetsporen van haar vader treden. Het opvolgingsproces zou uiteindelijk ruim een jaar duren. De familie schakelde Luc Van Milders in, oud-topman van de cateringgroep Carestel en sinds een handvol jaren actief als adviseur van familiale ondernemers. Via een headhunter werd de 46-jarige, van oorsprong Franstalige Christophe Segaert gerekruteerd als CEO. De handelsingenieur werkte zeven jaar voor Belgacom, onder meer als directeur marketing- en salescommunicatie. Nadien zette hij zijn carrière voort bij bpost, eerst als business development director en later als CEO van bpost-dochters Deltamedia en eXbo. Twee jaar geleden stapte hij op bij bpost om als consultant te werken, tot Artoos kwam aankloppen. "Vele bekenden hielden hun hart vast omdat ik bij een familiaal bedrijf aan de slag ging", lacht Segaert. "Maar Jos Artoos heeft vanaf de eerste dag het spel heel correct gespeeld." Artoos werd in 1946 door de vader van Jos Artoos opgericht als drukkerij-uitgeverij van betalende streekweekbladen en gelegenheidsdrukwerk. Toen die markt aan het begin van de jaren zeventig onder druk kwam te staan door de opkomst van de regionale katernen bij grote kranten, startte Artoos met een gratis huis-aan-huisblad. Het aandeel publicitair drukwerk dikte aan in de jaren tachtig en negentig. Maar in 1995 veranderde het bedrijf het geweer van schouder en werden de reclamebladen verkocht. Het bedrijf richtte zich op grafische dienstverlening voor marketing- en bedrijfscommunicatie. "Wij bieden oplossingen rond het drukken. Bekijk het als verticaal geïntegreerde dienstverlening", zegt Segaert. "We zijn daarbij heel ver gegaan in automatisering. Zo doen we bijvoorbeeld voor bedrijven het digitale assetmanagement, zeg maar het wereldwijde beheer van hun beelddatabanken." De komende maanden worden echter cruciaal voor Artoos en Segaert, die de strategische opties voor de komende drie à vijf jaar moet voorleggen aan de raad van bestuur. Vaststaat dat het drukken het hart blijft van het bedrijf, dat ongeveer 150 werknemers telt. "De rechtstreeks met de drukkerij verbonden activiteiten vormen nog altijd 80 à 90 procent van onze business. Tot nu toe is dat een succesverhaal geweest, met stijgende omzet door de crisissen. "We voelen dit jaar wel de druk op de prijzen, maar de jongste cijfers tonen alweer een stijging van het volume met zowat 15 procent. Dat de taart kleiner wordt, voelen wij niet. Dat zegt veel over ons concept." "Er is natuurlijk de duidelijke tendens dat drukwerk afneemt, getuige ook de recente faillissementen in de sector", zegt Segaert. "Maar we hebben ruim 9 miljoen euro geïnvesteerd in ons machinepark, omdat wij heel sterk geloven in de kracht van papier. Grafische bedrijven worden over het algemeen beschouwd als niet sexy. Maar de aantrekkingskracht van papier staat vast. Waarom zijn er bijvoorbeeld nog zo veel huis-aan-huisbladen? Omdat onderzoek uitwijst dat die geloofwaardiger zijn dan andere media als het erop aankomt de consument te overtuigen een nieuw product te proberen. Consumenten vinden persoonlijk aan hen gericht commercieel drukwerk veel betrouwbaarder dan e-mails of tv-spots. Zelfs e-commerceshops gebruiken papieren catalogi om klanten te overtuigen. Als u een grote investering wilt doen, wilt u toch ook eerst zien in een brochure hoe het product eruitziet?" Het zware investeringsprogramma was een fikse kluif voor een familiale kmo als Artoos, maar de factuur werd deels gedragen door de brandverzekering. Zo bekeken heeft de brand het bedrijf zelfs een zetje gegeven. De bestelling van de vier grote drukpersen, allemaal van de grote Duitse producent Heidelberg, was nog voor de brand geplaatst. Daarbij ook een supersnelle grootformaat drukpers van enkele miljoenen euro's, waarmee een grote rendabiliteitssprong werd gemaakt. De nieuwe offsetpers drukt 18.000 vellen per uur, tegen 15.000 daarvoor. Artoos was pas de vierde drukkerij ter wereld die zo'n snelle pers installeerde. De brand verwoestte wel de afwerkingsafdeling. Afwerkingsmachines moeten het drukwerk snijden, vouwen en nieten. "Goede kwaliteit in het drukken is belangrijk, maar de afwerking is zo mogelijk nog belangrijker", zegt Segaert. Na de brand werden 25 nieuwe afwerkingsmachines aangekocht. Bovendien werd een nieuwe logistieke hal gebouwd en werd de workflow verbeterd door de digitaleprintafdeling dichter bij de andere afdelingen te brengen. "De brand heeft dus iets meer mogelijk gemaakt", geeft Segaert toe. "Die herziening van de workflow en de logistieke hal waren niet voorzien. We staan dus iets sneller iets verder." Artoos kan ook maar beter sterk in de schoenen staan, want de grafische sector zal nog flink consolideren, voorspelt Segaert. "Grote spelers in de drukkerijsector zullen overleven. Kleinere spelers niet, en daar zijn er nog heel veel van", zegt Segaert, die ook zijn eigen personeel moet sussen. Recente faillissementen zoals die van DeckersSnoeck in Zwijndrecht en Tuerlinckx in Molenstede, en het gedeeltelijke faillissement van het Turnhoutse Proost, veroorzaakt heel wat bezorgdheid. "Veel drukkerijen gaan failliet, dus is het begrijpelijk dat mensen zich zorgen maken." Maar Segaert benadrukt dat Artoos sterk genoeg is om de rol van consolidator te spelen, net als Geers Offset uit Oostakker (lees p. 54). "We hebben geprobeerd het failliete DeckersSnoeck over te nemen, maar deze keer trok Geers aan het langste eind", zegt Segaert, die wel andere acquisitiedossiers op tafel heeft liggen. "We zijn op zoek naar technologische partners. Op alle vlakken, niet alleen in print." Zelf werd Artoos nog niet benaderd, maar dat zou ook niets uithalen. "De familie is daarin niet geïnteresseerd", zegt Segaert. "Het was wel even een mogelijk scenario na de brand, omdat die psychologisch erg hard aankwam bij Jos Artoos." Artoos is bijna uitsluitend actief in Vlaanderen, meer bepaald in de driehoek Leuven-Antwerpen-Brussel. "Wij moeten dicht bij onze klanten zijn om die one-stopshopping te kunnen bieden", zegt Segaert. Maar op termijn wil hij de actieradius uitbreiden. "We zijn heel sterk Nederlandstalig. Of dat zo moet blijven, is de vraag. Het is een erg lokale business, maar we moeten verder gaan, ook naar Wallonië. Vorig jaar hebben we voor de lokale verkiezingen voor sommige grote Vlaamse partijen een web-to-printapplicatie ontwikkeld. Meer dan 4000 mandatarissen hadden toegang tot onze server, zodat hun documenten coherent waren. Mijn eerste bedenking was 'en waarom niet de Franstalige partijen?'. Het buitenland is iets anders. Dat is totaal niet aan de orde." BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER"Het buitenland is totaal niet aan de orde" CEO Christophe Segaert