‘De leiders van de toekomst managen minder’

CEO’s moeten vooral hun eigen denken ter discussie stellen als ze hun organisatie flexibeler en performanter willen maken. Dat vindt organisatiepyscholoog Herman Wittockx.

De Vlaming Herman Wittockx is associate professor strategic leadership aan de Nederlandse Nyenrode Business Universiteit. Hij heeft ook een praktijk als zelfstandig organisatieadviseur en vervulde tijdelijke leeropdrachten aan businessscholen in onder meer Frankrijk, Rusland en Polen. Een paar keer per jaar trekt de filosoof en organisatiepsycholoog zich met een keurgroep van Vlaamse ondernemers terug op zijn persoonlijke Olympos, diep in de Ardennen. In het gehucht Hubermont, in de buurt van La Roche, kocht hij jaren geleden een met verval bedreigde boerderij annex schooltje en knapte ze helemaal op. Hij gebruikt het voor zijn consultingpraktijk.

Het is geen toeval dat Wittockx zich in de natuur terugtrekt voor zijn seminars. Hij gebruikt opdrachten in de natuur om de deelnemers inzicht te verschaffen in de manier waarop ze hun bedrijf organiseren en leidinggeven. En die werkwijze moet helemaal om, vindt Wittockx. Cruciaal daarbij zijn vertrouwen en de onderlinge relaties tussen werknemers. “Als het vertrouwen er is, heb je alles. Met wantrouwen koop je niets.”

In tijden van crisis worden zaken als leiderschapsopleidingen graag uitgesteld en bestempeld als een luxeproduct. Waarom zijn ze toch belangrijk?

HERMAN WITTOCKX. “De grote drang naar zekerheid bij het verantwoordelijke kader maakt dat ze de medewerkers degraderen tot objecten van verandering. Dat leidt tot een cultuur van angst en volgzaamheid, met vaak belabberde businessresultaten en allicht een volgende crisis tot gevolg. Er is wijsheid en moed nodig om die zogenaamde zekerheid van het veranderen van werknemers los te laten en in te ruilen voor een nieuwe humanistische aanpak waarbij veranderen wordt verbreed tot organiseren met de medewerkers.”

In elk bedrijf is er een mix van mensen, ieder met zijn eigen theoretische competentie, sociale vaardigheden, karakter, verwachtingspatronen en zelfbeeld. Is het dan niet aartsmoeilijk verandering te prediken?

WITTOCKX. “De diversiteit is juist een rijkdom. Je moet mensen aansporen te veranderen van binnenuit. Groei en ontwikkeling zijn een inherent proces. Mensen zijn, zoals alles wat leeft, voortdurend in ontwikkeling. Bomen veranderen elkaar ook niet, maar ze laten elkaar wel groeien — die wederkerigheid is belangrijk. Dat kan ook in bedrijven. Verandering wordt het beste niet zomaar van bovenaf opgelegd. Je moet mensen niet proberen te veranderen. Dat wil zeggen dat je als manager vooral processen van leren en ontwikkeling in beweging moet zetten. Door te focussen op wat goed gaat, kunnen mensen via een dialoog tot een gedeeld beeld van de toekomst komen.”

Hoe neem je onzekerheid weg bij mensen?

WITTOCKX. “Het aantal onzekerheden in en buiten organisaties neemt inderdaad toe. Onze ervaring, achtergrond en kennis brengen ons naar waar we vandaag staan. Je kunt onzekerheid of faalangst het beste wegnemen door perspectief te bieden. Ik noem dat het principe van de omgekeerde causaliteit. Niet het verleden veroorzaakt het heden, de collectieve verwachting van de toekomst is veel bepalender voor de keuzes die we maken. Mensen zijn behalve naar zekerheid ook altijd op zoek naar zingeving in hun leven. Of om het met de organisatiefilosoof Peter Drucker te zeggen: “The best way to predict the future is to invent it.” Hoe een mens handelt, wordt bepaald door hoe hij zich de toekomst verbeeldt. Vervolgens is het de kunst van changeleadership om mensen deel te laten uitmaken van die visie. Zo creëer je een soort van DNA in de organisatie. Elke cel draagt bij tot het geheel en elke cel draagt ook het geheel in zich.”

In hoeverre is die visie realistisch in de soms keiharde bedrijfswereld?

WITTOCKX. “Er zijn meer mogelijkheden dan mensen vermoeden. Anders dan de natuurwetten zijn de wetmatigheden in de menswetenschappen door de mens zelf bedacht. Organisaties zijn door mensen bedachte constructies. Die wetmatigheden en theorieën kunnen dus ook worden gewijzigd.”

Het klinkt mooi om meer collectief te denken en samen naar de toekomst te kijken, maar hoewel iedereen altijd zegt dat het team belangrijker is dan het individu, blijven mensen toch ook einzelgängers die hun eigen belangen nastreven, niet?

WITTOCKX. “Voor mij is de kwaliteit van de relaties de essentie van een organisatie. Hetzelfde geldt voor elk individu. Ik ben een betekenisvol persoon omdat ik iets beteken voor iemand anders. In het nieuwe mensbeeld ligt de essentie van het mens-zijn niet ergens diep verborgen. De essentie ligt aan de oppervlakte, met name bij de kwaliteit van zijn interacties met anderen. Een van de kenmerken van kwaliteitsvolle relaties is vertrouwen. Vertrouwen en zelfvertrouwen vormen een uitstekend tegenwicht voor onzekerheid en angst. Door vertrouwen wordt iets dat onzeker is, veeleer aangevoeld als een uitdaging, omdat men zich gesteund voelt. Tegelijk zijn vertrouwensrelaties een bron van zekerheid. Ik hoef niet bang te zijn dat een mes in mijn rug wordt gestoken en ik hoef geen energie te steken in nodeloos controleren.”

Voor veel bedrijven zou dat betekenen dat hun organisatie op haar kop wordt gezet. Hoe doe je dat?

WITTOCKX. “Door zogenaamde zekerheden los te laten. Een bedrijfsleider moet loskomen van de gedachte dat een goede organisatie gelijk staat aan controleren, verklaren en voorspellen. Die bureaucratische principes van organiseren moeten worden herdacht en plaats maken voor een zinvolle interactie met de veranderende omgeving, eerder dan de klanten- en leverancierscontacten te bemoeilijken omdat het bedreigend is voor de goede orde en de verantwoording.

“Bedrijfsleiders doen er ook goed aan de illusie op te geven dat kennis dient om zekerheid te creëren. Dé uitdaging is juist ideeën en soms vastgeroeste modellen los te laten. De leiders van de toekomst managen dus minder, maar slagen erin ruimte voor dialoog te creëren en mensen aan te moedigen hun dromen te realiseren binnen de visie van huntoekomst. Neem de generaals uit de Eerste Wereldoorlog. Die bevelhebbers kozen voor een bekende en zogezegd zekere strategie, met een falende uitkomst. Jammer, want via een andere aanpak hadden ze duizenden mensenlevens kunnen redden. Zekerheden loslaten en kiezen voor de onzekerheid van een nieuwe wijze van denken, is dus de sleutel tot succes. Ik wens het iedereen toe.”

Dat klinkt mooi in theorie, maar hoe doe je dat in de praktijk?

WITTOCKX. “Organisaties zoals bedrijven zijn tijdelijke conventies die blijven bestaan zolang mensen er zich naar gedragen. De keuzes zijn gebaseerd op de overtuiging dat bepaalde afspraken leiden tot een betekenisvol geheel. Een geheel waarvan elk lid voelt dat hij een zinvolle bijdrage kan leveren en zo een meerwaarde kan geven aan de organisatie en zijn omgeving. Iedereen die ervaring heeft met regels en procedures, weet echter dat hij ze naar de geest en niet naar de letter moet toepassen. Als het douanepersoneel op de luchthaven wil protesteren, kan het ofwel in staking gaan ofwel handelen naar de letter van zijn functie. In het tweede geval weet iedereen wat het gevolg is: ellenlange files en een compleet disfunctioneren.

“Om een organisatie te kennen moet je naast logische kennis ook het hart en de ziel van de organisatie kennen. Een bedrijf kent maar succes als er een rotsvast geloof bestaat in het produceren en het aanvoelen van wat de klant echt nodig heeft. Maar het succes is pas volledig als mensen ook hun energie en hun gevoel in hun werk kunnen steken. Of anders gezegd: werken met hun hart en ziel, met een gevoel van eigenwaarde en met respect voor menselijke waarden. Een voorbeeld daarvan? Anderen helpen of meer doen dan op papier geschreven staat. Aristoteles heeft dat ooit mooi beschreven: de wereld is kenbaar vanuit het ware ofwel de logische kennis, het schone ofwel het gevoelsmatige en intuïtieve en het goede ofwel waarden en overtuigingen. Bij changeleadership zijn de drie kenwijzen even belangrijk.”

Karel Cambien, fotografie Kris Van Exel

“Een bedrijfsleider moet loskomen van de gedachte dat een goede organisatie gelijk staat aan controleren, verklaren en voorspellen”