“De kruideniersmentaliteit is gebleven”

Anno 2007 viert Delhaize zijn 140-jarige bestaan. Het familiale imperium verbrokkelt ondertussen over steeds meer verre neven en nichten. Is de Belgische grootgrutter daardoor de ideale overnameprooi? Of stimuleert CEO Pierre-Olivier Beckers juist het hechte familiegevoel?

Een vlag van Delhaize op 8848 meter. Die 21ste mei 2007 was ‘the sky is the limit’ echt geen cliché voor de Belgische grootgrutter. Sébastien Glorie, Delhaizeaandeelhouder van de vijfde generatie (zie illustratie Veel familie, weinig Delhaize), stond die dag drie kwartier op de top van de Mount Everest. “We hadden echt wel geluk. Het was stralend weer en het was slechts -30°C. Als je op de top staat, ben je uiteraard blij, maar je denkt toch snel weer aan afdalen naar het eerste bevoorradingkamp.”

Wie de Mount Everest beklimt, neemt in de rugzak normaliter andere dingen mee dan een Delhaizevlag. Leeft familietrots bij Delhaize zo sterk? Trends contacteerde twaalf familiale aandeelhouders en hun antwoorden zijn vrij uniform. Wellicht is het meest in het oog springende exploot de klim van Sébastien Glorie, een 24-jarige student economie aan de KU Leuven. “Delhaize is een deel van mijn geschiedenis”, zegt hij. “En van mijn familie. Ik respecteer dit bedrijf enorm. Was ik trots dat ik een foto met de Delhaizevlag van op de top mee kon terugbrengen!”

De grote versnippering

Staat Sébastien Glorie symbool voor de uitdagingen van het familiale aandeelhouderschap bij Delhaize? In de editie 2007 van de ‘Trends top 100 van rijkste zakenfamilies van België’ staan de families achter Delhaize op een dertiende plaats. Met een fortuin van 1,459 miljard euro. Het cijfer is gebaseerd op de beurswaarde en het belang van 20 % dat de familiale aandeelhouders zouden aanhouden.

Maar is het wel 20 %? En wie zijn dan die familiale aandeelhouders? Wie in het handelsregister duikt, merkt een eindeloze versnippering. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Belgische families achter de wereldbrouwer InBev, is er bij Delhaize geen sprake van een centrale structuur via holdings of een (Nederlands) stichting administratiekantoor. Enkel per familietak gebeurt soms een groepering via een familiale patrimoniummaatschappij.

De laatste keer dat alle (familiale) aandeelhouders verzamelden, was in maart 1962. Luttele maanden voor de beursgang van 1 augustus waren er 46 aandeelhouders. Sindsdien duikt de aanwezigheid op algemene vergaderingen systematisch onder het geldige quorum voor een meerderheid (50 % plus één stem). Vandaar dat de meeste algemene vergaderingen een tweede keer plaatsvinden; dan geldt het meerderheidscriterium niet langer. Een uitschieter was de vergadering van mei 1977, met 40 % aanwezigen. Sinds 2000 schommelt het aanwezigheidspercentage rond 16 %.

De families die meer dan geregeld opduiken zijn: Glorie, Beckers, Humblet, de Cooman d’Herlinckhove, de Vaucleroy, Lepage, Raquez, Stroobant. Een aantal families groepeerde (of verschool) zich achter een stichting administratiekantoor in Nederland. Achter Hilverdam (313.064 aandelen) schuilt de familie Stroobant. Het onlangs ontbonden Agesia (een miljoen aandelen) vertegenwoordigde de families Lepage en Stroobant. Sagitarius (450.000 aandelen) staat voor de familie de Cooman d’Herlinckhove. De familie Beckers groepeerde haar belang gedeeltelijk in Fabevicom (553.125 aandelen). De vijf kinderen van ridder Guy Beckers bezitten daarnaast individueel aandelen.

Ook de jongste algemene vergadering was gekenmerkt door een grote versnippering. Er daagden 332 aandeelhouders op, waarvan circa 140 familiale. Dat betekende een aanwezigheidspercentage van slechts 17 % van de aandelen. “Zijn er ooit pogingen geweest voor een formele familiale structuur? Ja en nee”, herinnert Frans Vreys, voormalig voorzitter van de raad van bestuur, zich. “Rond 1990 zijn er gesprekken geweest, contouren uitgetekend. Dat bleven informele gesprekken. Men heeft ze vrij snel gestaakt. Niet omdat er conflicten zouden zijn geweest tussen de families. Helemaal niet. De gesprekken verliepen in de grootste sereniteit. Maar de families vonden dat ze beter op eigen benen bleven staan.”

Raymond Glorie, aandeelhouder van de derde generatie, herinnert zich een familiaal pact uit een ver verleden. “Het was veeleer een pact uit sympathie, dan een juridisch bindend en vastgelegd pact. We konden geen aandelen verkopen, zonder dat we de familieleden daarvan verwittigden.”

Een vijfdegeneratieaandeelhouder die ooit in het bedrijf werkte, is blij dat er geen familiale holding werd gecreëerd. “Je verliest je vrijheid”, wil hij anoniem kwijt. “Vaak zijn families tegen hun wil lid van een holding. Ze hebben dat geërfd van de ouders, maar ze zouden liever verkopen. Met de toenemende generaties verdwijnt het familiale gevoel. Maar wie de vrijheid heeft geproefd, wil die niet opnieuw verliezen.”

Familiale koffie en koekjes

Diverse, voor het merendeel oudere, familiale aandeelhouders drukken inderdaad hun bezorgdheid uit over de verwatering van de familiale gehechtheid. Het steeds maar uitdeinend aantal verre neven en nichten versterkt de onoverzichtelijkheid. Bovendien opteerden de families niet voor een familieraad, die de wildgroei aan familiale takken enigszins zou kunnen beheersen.

Maar Delhaize organiseert wél twee keer per jaar een informatieronde voor de familiale aandeelhouders. Na de bekendmaking van de resultaten via de beursautoriteiten en de media. Het is een initiatief dat door menig familielid enthousiast wordt begroet. Want het is toch wat anders, die communicatieronde voor de stichtende leden en afstammelingen van het bedrijf. “Het is een grote familieverzameling”, getuigt Véronique Smits, aandeelhoudster van de vijfde generatie. “We gaan er steeds naartoe. Het is een ontmoeting met verre neven en nichten. Ook onze kinderen zijn er sinds hun achttiende aanwezig.”

Gemiddeld verzamelen vijftig tot zestig ‘historische aandeelhouders’ voor die halfjaarlijkse familiale vergadering, die plaatsgrijpt in de hoofdzetel in Anderlecht.”We zien steeds nieuwe gezichten opduiken”, registreert Didier Smits. De broer van Véronique is tevens bestuurder van Delhaize. “Er komen steeds meer familieleden. Dus ook mensen die ik niet ken. Maar Delhaize De Leeuw is het bindmiddel van al die deelnemers. Tijdens die vergaderingen krijgen we niet meer informatie dan al aan de media of investeerders werd gemeld. Alleen krijgen we vaak uitleg. Niet iedereen begrijpt de financieel-economische, en vaak erg gedetailleerde, informatie meteen. Maar de vergadering blijft toch vooral een familiebijeenkomst. We serveren koffie en koekjes. En we keuvelen vooral over de families. Het is dus duidelijk een sociale ontmoetingplaats voor de families.”

“Zuinigheid, werken, verzaken”

Na de millenniumwissel werd de frequentie van de familiale vergaderingen verhoogd van één naar twee per jaar. De huidige CEO Pierre-Olivier Beckers vindt het een geschikt communicatiekanaal voor de families. “Hem is het familiale met de paplepel ingegoten”, merkt Frans Vreys, de voormalige voorzitter van de raad van bestuur, op. “Ook zijn vader, Guy Beckers, was een zeer bekwame gedelegeerd bestuurder. Een man met visie. Hij is de man van de supermarkt in 1957 (zie kader Chronologie van een kruidenier). Maar Guy Beckers heeft zijn zoon dus zeker niet verplicht. Pierre-Olivier is niet in die leidersrol gedwongen.” Guy Beckers was 20 jaar gedelegeerd bestuurder en vijf jaar voorzitter van de raad van bestuur.

Merkwaardig genoeg is het nummer één van Delhaize meteen ook de enige familiale aandeelhouder die actief is bij de grootgrutter. Niet dat er een exclusiviteit geldt voor de familie. De eisen voor familieleden zijn behoorlijk zwaar. “Familiale aandeelhouders of hun afstammelingen genieten geen voorkeur”, laat Pierre-Olivier Beckers verstaan. “Ze moeten hooggeschoold zijn. Naast een universitaire, moeten ze nog een postuniversitaire opleiding, zoals een MBA, op zak hebben. Ze moeten minstens drietalig zijn. Bovendien moeten ze een succesvolle professionele ervaring buiten Delhaize hebben opgedaan.”

De carrière van de huidige CEO verliep nog anders. Hij begon in 1983 helemaal onderaan, met het vullen van de rekken. De Manager de l’Année 1999 van ons Franstalige zusterblad Trends-Tendances had net een diploma van Harvard op zak, maar moest als rekkenstouwer aan de slag. In 1999 werd hij gedelegeerd bestuurder. Als opvolger van baron Gui de Vaucleroy, die 44 jaar actief was in het bedrijf.

De familiale werknemers volgen dus een behoedzaam parcours. Helemaal anders verliep dat bij GIB. Graaf Diego du Monceau de Bergendal werd in de jaren tachtig aan de top geparachuteerd. Het GIB-imperium verbrokkelde en is vandaag onder meer in handen van Carrefour.

Er is wel meer wat de families van Delhaize onderscheidt van de toch wel mondaine gewezen GIB-aandeelhouders. Afgaande op de aandeelhoudersinformatie in het handelsregister telt de Delhaizeclan slechts een beperkt aantal kasteelbewoners. Het aantal aandeelhouders met adellijke titel is heel wat minder prominent dan bijvoorbeeld bij InBev. De Delhaizefamilies zijn uiteraard meer dan bemiddeld. Maar fabelachtige fortuinen zijn toch nog wat anders. “Het hangt wellicht samen met het kruideniersberoep”, vermoedt Delhaizebestuurder Didier Smits. “Zuinigheid, werken, verzaken. Die waarden hebben we zeker geërfd. Wij zijn discrete, werkende families. We zijn niet opzichtig, we pronken niet voor de buitenwereld. We zijn geen lawaaimakers.”

CEO Pierre-Olivier Beckers vult graag aan met de vijf centrale bedrijfswaarden: “Respect voor de medewerkers. Kwaliteit en klantgericht. De focus op de lange termijn. Fouten maken, is toegestaan. En ho- ge ethische en maatschappelijke normen.”

De Franstalige journalist Pierre Stéphany beklaagt zich in zijn boek Portraits de Grandes Familles over het gebrek aan pikante verhalen bij Delhaize. “Ze trouwen niet met filmvedetten. Ze halen de roddelrubrieken niet. Als er dan toch iets gebeurt, spreken ze onderling af. Zodat de buitenwereld zo weinig mogelijk weet”, zo schrijft hij.

Toch biedt het familiale Delhaize kleurrijke figuren. Het spectrum reikt van een beeldhouwer, via een cinematograaf en een actrice, tot een amateurcharmezanger. Die laatste, de 78-jarige Raymond-Max Boon, munt uit in Franse chansons van Brel, Piaf, of Trenet. Raymond-Max Boon werkte decennia in het bedrijf. In zijn laatste functie als directeur van de aankoopdienst. De hobbyist gaf een demonstratie van zijn zangtalent tijdens de algemene vergadering van mei 2002. Na 35 jaar trouwe dienst aan het bedrijf, nam hij zingend afscheid als bestuurder.

“Verkoop ik mijn ziel?”

Zongen de familiale aandeelhouders in koor? Want het jaar 2002 was een scharnierjaar voor de familiale vertegenwoordiging in de raad van bestuur. Voor het eerst in zijn – toen – 135-jarige geschiedenis kwamen de familiale bestuurders in de minderheid. Met zeven op vijftien. Vandaag daalde dat aantal verder, tot drie van de elf bestuurders.

De katalysator achter die verandering was de overname – via een aandelenruil – van Delhaize America in 2001. Door de uitgifte van 40,2 miljoen nieuwe aandelen (een verhoging met 77 %) verwaterde het familiale belang. In ruil verwierf het bedrijf een leidende positie aan de Amerikaanse oostkust. “De familiale aandeelhouders toonden daarmee aan dat hun enige prioriteit de groei van de groep is”, duidt Pierre-Olivier Beckers de overname. “Met de aandelenruil verwierven we een belangrijke internationale positie. Vroeger hadden we lokale en nationale concurrenten. Dat zijn vandaag internationale spelers. Die hebben ruime middelen. Ook wij hebben die nodig.”

Vandaag zetelen vier Amerikanen in de raad van bestuur. Het aantal familieleden verschrompelde tot drie. Het ontlokte weinig commentaar aan de families. En ook hier speelt weer het gebrek aan familiale structurering. “De familiale aandeelhouders stellen hun vertegenwoordigers voor aan de raad van bestuur”, verklaart Pierre-Olivier Beckers het familiale procédé. “Maar het is de raad van bestuur die de kandidaat-bestuurders, al dan niet van de familie, selecteert. De raad van bestuur kan dus beslissen om een kandidaat, die de families selecteerden, niet voor te dragen aan de algemene vergadering van aandeelhouders.”

De drie familiale bestuurders hebben evenmin een specifieke familiale functie. Uiteraard moet het drietal over de nodige competenties beschikken. Pierre-Olivier is de ongecontesteerde leider in distributie. Didier Smits is nog jong, maar hij heeft een gezond oordeel. En Jacques de Vaucleroy sprokkelde een pak bancaire en verzekeringervaring via een internationale carrière bij ING. Als lid van het directiecomité van ING, leidt de zoon van baron Gui de Vaucleroy de Europese verzekeringpoot.

Is Delhaize met die familiale minderheidpositie daarom een gedoodverfde overnameprooi? Toch niet. Ten eerste moet een kandidaat-koper – volgens de beurskoers van maandagochtend 10 december – de niet onbeduidende som van circa 6,1 miljard euro op tafel leggen. En dat is dan nog zonder een overnamepremie gerekend. De raad van bestuur is bovendien gemachtigd om het aantal aandelen met ruim 77 miljoen te verhogen (in mei 2007 waren er 98,4 miljoen Delhaizeaandelen). Ten slotte worden de aandeelhouders gepaaid met een regelmatig, toenemend dividend. In 2006 was het dividend bijna een tiende hoger dan in 2005.

Maar bovenal is er dat familiale gevoel. Op één persoon na, denkt niemand van de twaalf door Trends gecontacteerde familiale aandeelhouders aan een verkoop. “Het is alsof ik mijn ziel en mijn huid zou verkopen”, stelt anoniem een vierdegeneratieaandeelhouder met een niet onaanzienlijk pakket van één miljoen aandelen. Voor baron Michael Cooman d’Herlinckhove is het ondenkbaar dat hij aandelen zou verkopen van een bedrijf, waarvan zijn vader gedelegeerd bestuurder én voorzitter was. “Een verkoop van het bedrijf? Ik weet het niet”, blijft Véronique Smits voorzichtig. “Maar tot op heden zijn we solidair. Zéér solidair.”

“Wij zijn de stabiliserende factor van dit bedrijf”, vindt haar broer en Delhaizebestuurder Didier Smits. “We hebben het aandeel niet verkocht. Ook niet toen het hoog stond. Het is een investering voor de lange termijn. Iets wat we geërfd hebben en wat we overdragen. Dat behouden we, na al die generaties. Delhaize is een culturele en een financiële erfenis.”

Door Wolfgang Riepl