De keizer der koterijen is nu de Onassis van het Waasland

Peter Blijweert is definitief weg bij Aliplast. Hij verdient in totaal 110 miljoen euro aan de verkoop van de aluminiumproducent. De zakenman is als 48-jarige jong genoeg om terug van nul te starten met nieuwe activiteiten.

Niets – zeker geen niet-concurrentiebeding – kan Peter Blijweert tegenhouden om zijn vroegere bedrijf rechtstreeks aan te vallen. Hij behoudt immers uitstekende connecties in de bouwwereld, ook via zijn broer, de lobbyist Koen Blijweert. De voormalige topman van Aliplast, die in Zuid-Europa jachten bouwt, houdt zich dezer dagen vooral bezig met de versterking van zijn ‘Groep Blijweert’, die actief is in appartementsontwikkeling. Hij stapt daarmee in de voetsporen van zijn vader Renaat. Die maakte van Bouwbedrijf Amelinckx een begrip, voor hij het midden de jaren tachtig moest laten verdwijnen.

Dat laatste zal zoon Peter niet overkomen. Hij is ooit een keer failliet gegaan (met Alumico in 1985) en dat is ruim voldoende. Blijweert is dus voorzichtig geworden. Zeer voorzichtig. “Ik voel me vooral ongerust,” omschrijft hij zijn gemoedstoestand na de verkoop. “Als je een kwart miljoen euro verdient en je verliest de helft, kan je het mits hard werken en een beetje geluk ooit wel eens terugverdienen. Om Aliplast te laten groeien, durfden we soms serieuze risico’s nemen. Dat kan ik no way, als ik de helft van mijn huidige vermogen verlies door een verkeerde investeringsbeslissing.”

Aliplast werd verkocht in twee keer. Het verdubbelde in die periode (tussen 2003 en 2006) meer dan zijn waarde, van 203 naar 430 miljoen euro. Hoe is dat gebeurd?

De markt groeit. Bouwers vragen steeds meer aluminium in plaats van pvc. Maar er is meer. De ebitda van Aliplast steeg op drie jaar van 28 miljoen euro (op 145 miljoen omzet, 2003) naar 48 miljoen (op 220 miljoen omzet). Het grote voordeel van private-equityfinanciers is dat ze verdorie goed weten hoe op zo kort mogelijke tijd centen uit een bedrijf te halen. Ze denken minder in termen van going concern en verkochten daarom Colors en Aralco. Dat doet even pijn als ondernemer, omdat je aan die bedrijven verknocht bent. We hebben veel van die mannen geleerd. Electra maakte Aliplast verkoopsrijp voor de volgende tour. Het vet moest eraf. De boekhouding gebeurt nu door één maatschappij. Ook andere zaken worden gecentraliseerd.

U trok zich zes maanden na de intrede van Electra terug als CEO. Waarom?

Ieder zijn job. Mijn taak om het bedrijf te vestigen in de markt was volbracht. Vanaf 2005 stapte ik ook uit de raad van bestuur.

U zou met slaande deuren zijn vertrokken na meningsverschillen met CEO Johan Verstrepen?

Toch niet. Uiteraard hadden we niet steeds dezelfde mening. En ik kan me inbeelden dat omstanders wel eens vreemd konden opkijken als we elkaar met enige stemverheffing van ons eigen gelijk trachtten te overtuigen. Maar volwassen mensen moeten dat kunnen. Uiteindelijk liet ik hem zijn job doen: de exit voorbereiden en het bedrijf krachtig houden voor de nieuwe overnemer.

U gunt hem 25 miljoen euro die hij won aan die operatie?

Hij heeft er hard voor gewerkt. Ik ben van het principe dat mensen zich enkel voor jou inzetten als ze voldoende worden gemotiveerd. En geld is een goede motivatie.

Klopt het dat uw secretaresse een miljoen euro verdiende aan de operatie?

Ze heeft ook hard gewerkt. In het prille begin was ze tijdens koude winters met mij paletten aan het dragen.

Wat hebt u uit heel deze operatie geleerd?

Een vriend vroeg me wat hij moest doen als hij zijn zaak wilde overlaten. Eigenlijk slechts een ding: de intrede van de externe financier voorbereiden. Ik heb dat niet gedaan en daar betaalde ik een prijs voor. Een voorbeeld. In de nieuwe constellatie verkochten we Aralco en Colors voor 7 keer de ebitda, het standaardtarief, of 3,5 miljoen euro. Er was echter een schuld van 9 miljoen op beide ondernemingen. Kortom: ik kreeg op het einde van de rit 5,5 miljoen euro minder, omdat die bedrijven onder de koepel van Aliplast opereerden. Had ik ze als privéondernemer veel eerder zelf overgenomen, had ik die 5,5 miljoen in mijn zak kunnen steken. Iemand die zijn bedrijf wil overlaten, doet zoveel mogelijk van het werk dat die externe financiers normaal gezien doen, beter zelf.

Concreet betekent dat voor heel wat Vlaamse bedrijven: zwarte circuits opdoeken?

Spijtig genoeg is dat voor sommige bedrijven het geval. In Aliplast was dat ondenkbaar. We waren gewoon te groot en je zet zo’n bedrijf niet op de helling voor een paar euro’s meer. We deden trouwens vooral renovatie, en daar betaal je toch met plezier 6 % btw op. Voor een venture capitalist is de ontdekking van zwart geld trouwens voldoende om onmiddellijk zijn koffers te pakken.

Volgens de concurrenten zijn de klanten van Aliplast de dupe van de operatie. Die zouden eerst binnengehaald zijn, onder meer met gratis installatiemateriaal en software. Daarvoor zouden ze sinds de overname door Electra voor moeten betalen?

Dat is makkelijke praat. Ze hebben er altijd voor betaald. In 1983 startte ik Aliplast als een minieme speler op de markt, die bestond uit heel wat kleine concurrenten. We begonnen met vliegenramen, later veranda’s en de onderbouw van ramen en deuren.

Het succes van Aliplast is niet gebaseerd op dit soort “gesubsidieerde” omzet, wel op een goed uitgelijnd productieproces. We waren de enige die het proces verticaal beheersten, omdat we een extrusie-installatie hadden. Men verklaarde ons gek toen we die investering deden, maar het maakte ons goedkoper en ook flexibel.

Na de eerste verkoop was u gebonden door een niet-concurrentiebeding. Nu niet meer. U zou, ook uit onvrede met de weinig tactvolle manier waarop u van uw macht werd gestript, overwegen terug een alumiumprofielenbedrijf op te starten.

Onvrede. Pf. Dat valt wel mee. Uiteraard is een oprichter wat minder tevreden als een nieuwe aandeelhouder vooral rekening houdt met kortetermijndoelstellingen. Het is overigens normaal dat Verstrepen als nieuwe CEO de macht grijpt. Maar het klopt dat ik mag herstarten.

Voelt u het kriebelen om terug te beginnen?

Daar is voorlopig geen sprake van. Geef me uw telefoonnummer, en u bent de eerste die het weet.

De liftproducenten kregen van de Europese Commissie een boete van 1 miljard wegens kartelvorming. Maken ook de aluminiumproducenten – nog een oligopolie in de aannemerij – afspraken?

Niet dat ik weet. (lacht) En als ik het wist, zou ik het niet in Trends laten zetten. Er is echter een verschil. Wie in een groot gebouw – een luchthaven bijvoorbeeld – voor 5 miljoen euro liften installeert en onderhoudt, heeft er belang bij met zijn concurrenten de prijs te fixen. Aan dat soort afspraken moet Aliplast niet beginnen, omdat de opdrachten veel te klein zijn. Wat wel gebeurt binnen de handelsassociaties, is informatie uitwisselen over veiligheid en dergelijke. Wie wanneer zijn prijs aanpast, dat weten we wel van elkaar. Ik ben eigenlijk te bang voor dat soort dingen. Ik blijf graag ver van de grijze zone.

In tegenstelling tot uw broer Koen. Die wordt wel eens de “man van de 70 verhoren” genoemd, omdat zijn naam in zoveel corruptiedossiers en zelfs een btw-carroussel voorkomt.

Er lopen heel wat dossiers tegen hem. Te veel naar mijn goesting. Ik moet al die zever niet. Zelfs het gemiddelde aantal dossiers tegen hem en mij (zero, dus) is me al veel te veel. Ik word al ambetant van een verkeersboete.

U was wel bestuurder van het Algemeen Belgisch Ontrattingsbedrijf, waartegen een onderzoek liep wegens corruptie. Foutje?

Klopt. Ik wist het zelf niet.

Pardon?

Enfin, ik wist het wel, maar allerminst wat er juist gebeurde. Koen vroeg me op een bepaald moment erbij te komen omdat hij een aantal bestuurders nodig had. Ik zei ja. Dat was heel onverstandig van mij.

In hoeverre zal Aliplast het netwerk van uw broer Koen missen?

Vanwaar uw vraag?

Heel wat nieuwe gebouwen in de Noordwijk hebben materiaal van Aliplast.

Het zou er nog aan mankeren. Koen was aandeelhouder van Aliplast, en het is niet de bedoeling de concurrentie rijk te maken.

Maar het is niet zo dat Peter de ondernemer omzet maakte met wat Koen de lobbyist bijeen verdiende?

Neen. Integendeel. Soms kan je zelfs te hard duwen om een contract binnen te krijgen en zal de potentiële klant afhaken. We hebben niemand gedwongen met Aliplast te werken. Dat wordt overdreven. Ik heb nooit meer dan 2 tot 3 % omzet gekregen via mijn broer.

Men zegt wel eens dat u – zoals uw broer – op verre afstand een klein gaatje ziet voor iemand anders het opmerkt en er snel inspringt om het te dichten. Zo werd u de keizer van de koterijen?

Dat klopt. We hebben ons sterk ontwikkeld in de verandabouw. Concurrenten vonden dat maar een product van niks en zelfs beneden hun waardigheid. Terwijl er in zo’n veranda soms meer aluminium zit dan in een heel huis. Ik vind geld verdienen nooit beneden mijn waardigheid en zag in dat dit ook een niche was die redelijk conjunctuurongevoelig was. Een huis bouwen doe je niet in moeilijke tijden, maar zo gauw de Belg wat extra geld heeft, zet hij – hop! – er een nieuwe koterij bij.

Dit is de markt van de modale Vlaming. Vandaar de sponsoring van Jean-Marie Pfaff?

Uiteraard. Hij maakte Aliplast tot een huishoudmerk bij de particulier. Het was een enorm marketingeffect. Al dachten sommigen dat ene mijnheer Ali Plast hem sponsorde, maar soit.

U bent gestart in het aluminium in het begin van de jaren tachtig, toen uw bedrijfje Alumico vooral leefde van opdrachten van Bouwbedrijf Amelinckx van uw vader Renaat. Het ging in 1985 mee failliet toen die onderneming werd ‘vereffend’. Hoe kwam dat?

Als 18-jarige snotaap begin ik een bedrijf te leiden. Ik moest wel, want mijn vader vond dat de universiteit verspilde tijd was. Enkel mijn zuster heeft een diploma regentaat. Zonder opleiding, noch ervaring werd ik in de aannemerij gegooid. Dus ging ik bijna fataal over kop.

Is dit een leerschool geweest voor uw verdere carrière?

Klopt. In de VS houdt men na een faillissement een groot feest omdat men met een nieuw bedrijf start. Tot men slaagt. Hier ben je een halve mislukkeling of erger als je de boeken moet neerleggen. Ik werd gehard door mijn faillissement. Mijn belangrijkste les: niet het kapitaal, noch de machines maken een bedrijf. Jezelf omringen met goede, loyale, eerlijke mensen en die ook motiveren, wel. Al mijn mensen hebben goed verdiend aan Aliplast, al was het maar omdat ze een bepaald moment 7 % van de aandelen hadden. En mijn twee naaste medewerkers van Group Blijweert zullen dat ook doen, als medeaandeelhouders voor 40 %. Bovendien heb ik in Alumico ook geleerd hoe het wereldje van ramen en deuren draait.

Let op: je hoort me niet zeggen dat een faillissement een goede zaak is, omdat je eruit leert. Ik ken ondernemers die al een paar keer failliet gingen en het nog niet hebben geleerd. Zeker in de bouwwereld kan je snel een bedrijf starten. Dat zou soms beter niet gebeuren.

Ook Amelinckx ging ten onder, en nu start u met Groep Blijweert in dezelfde niche: appartementsbouw. Back to the roots?

In zekere zin wel. Alleen is het niet de bedoeling dat we alles combineren: promotie en aanneming. Het bedrijf van mijn vader was te groot om flexibel te kunnen reageren op een conjunctuurprobleem. Groep Blijweert blijft bewust opereren met een kleine structuur. Het aantal projecten zal wel toenemen. We hebben een mogelijke portefeuille van 150 miljoen, waarvan 10 % en binnenkort 40 % bouwrijp is. We mikken op complexen met zo’n 20 appartementen a rato van 200.000 euro per stuk, voor jonge of kleine gezinnen, eventueel als opstapje voor een groter huis. Vroeger kocht een Belg een fermette met een tuin, en at hij voor de rest van zijn leven boterhammen met choco om de lening af te betalen. De jongere generaties willen echter wel op vakantie gaan. Ook heel wat bejaarden zien het niet zitten om de rest van hun leven hun grote huis en tuin te onderhouden. Ze verkopen het liever om met het geld op reis te gaan en te wonen in een comfortabel appartement in de stad. Dat is onze niche: comfortabele appartementen met een veilige garage in de stad.

U treedt in concurrentie met tientallen lokale promotoren: bakkers en slagers die hun zwart geld investeren in een appartementsblok.

U zegt het. Heel Vlaanderen wordt volgebouwd met appartementsblokjes. Maar geen een van hen combineert de economische macht van Groep Blijweert, de kennis over aannemingen en ons commercieel netwerk. Bovendien investeren ze enkel in gebouwen tot 10 appartementen. Dat is onze markt niet. We zitten meer in het betere segment.

Zal u een beroep doen op de lobbykracht van broer Koen?

Ik herhaal: we leven als ondernemer in twee verschillende werelden. Met je familie moet je wandelen maar niet handelen, is mijn motto. Hij is bovendien in een totaal ander segment actief, zoals kantoren.

Roept de naam Groep Blijweert als promotor dan niet eerder de associatie op met Koen in plaats van Peter?

Daar heb ik nooit bij stilgestaan. Als de mensen het erg vinden dat ik de broer ben van Koen, de lobbyist, zijn ze hier zelfs niet welkom.

U bent ereconsul van Burkina Faso. Wat bracht u daar?

Gewezen wielrenner Herman Beyssens vroeg me ooit een project in Burkina Faso te sponsoren. Ik ben in dat land blijven hangen met de Stichting Renaat Blijweert. We bouwen er 8 waterpompen per jaar. Ik hoor soms grote verhalen over ontwikkelingssamenwerking. Proper water, daar draait het om. Al de rest is bullshit.

U hebt onlangs uw jacht van 30 meter verkocht. Werd het te klein? Nu bouwt u aan een nieuwe boot van 36 meter en enkele verdiepingen.

Ik heb van mijn hobby mijn bedrijf gemaakt. Benetti Sail Division in Viareggio, waarin ik participeer voor 33 %, en Benetti Sail Division Monaco (50 %) bouwen en verkopen jachten. De portefeuille steeg van 7,5 miljoen euro naar 120 miljoen sinds mijn instap in 2004. De nieuwe boot kost me 9,6 miljoen per stuk. Ik garandeer u: die sector kent geen crisis. Men zegt wel eens dat een liefhebber van boten twee keer gelukkig is: als hij het jacht koopt en als hij het verkoopt. Ik niet. Ik verkoop constant boten, en ben dus permanent tevreden.

Hans Brockmans