de intensive care van kbc

Soms moet een ondernemer met tranen in de ogen het appartement aan zee verkopen waar hij zolang voor gewerkt heeft. Zo iemand komt dan weleens op de KBC-afdeling intensief beheer terecht. “Wij zijn nochtans niet het voorgeborchte van de hel”, zeggen ze daar. Ondernemen zoals het is, in…

Er scheuren geen ziekenwagens weg uit de gebouwen van de KBC-hoofdzetel in Leuven. Toch worden hier jaarlijks ongeveer 1500 kmo’s (met een omzet tot 15 miljoen euro) binnengebracht en behandeld op de dienst intensieve zorgen. Een team van 20 specialisten heeft er als opdracht om bedrijven in moeilijkheden er opnieuw bovenop te helpen. Een behandeling duurt 1 tot 2 jaar, en ongeveer 55 tot 60 procent van de bedrijven wordt opnieuw gezond verklaard. Voor de rest kon geen hulp meer baten.

Veel bedrijven kennen niet eens het bestaan van deze afdeling ‘intensief beheer’ van hun grootbank. Tot het businessplan van de rails loopt en de schuldenlast niet meer te torsen valt. “Ondernemers zien onze komst als een signaal dat het vijf voor twaalf is. Wij stellen ons hard maar constructief op. Wij zijn niet het voorgeborchte van de hel. Dit is niet de laatste fase voor een faillissement. Wij kunnen wat betekenen voor ondernemingen”, zegt Rudy Vandevenne, hoofd intensief beheer en ondersteuning KBC.

De harde recessie maakte meer slachtoffers dan gewoonlijk. Het aantal bedrijven in behandeling steeg met een derde tot 2000. “We doen dit natuurlijk om het kredietrisico voor KBC te beperken, maar we zijn er ook om die kmo’s te helpen in een moeilijke periode”, bevestigt Guy Vanhulst, hoofd van de dienst intensief beheer KBC.

De bedrijvendokters van KBC getuigen over de zeven stadia van een typische behandeling. Het is soms een pijnlijk proces langs gebroken ego’s, verbrijzelde dromen, en kapseizende balansen, maar het is ook een verhaal van duidelijkheid, van nieuwe hoop én van genezing.

1 Voorkomen is beter dan genezen

“De relatiebeheerders in de kantoren zijn de meest geschikte personen om de problemen tijdig te detecteren en aan te pakken”, vertelt Vandevenne. “Zij kennen de klant het best. Hoe vroeger ze erbij zijn, hoe kleiner de kans dat het dossier slecht afloopt. Pas als dat kantorennet zijn werk gedaan heeft, of er iets heel ernstigs aan de hand is, komen de bedrijven bij ons terecht. Kmo’s belanden dus niet van vandaag op morgen bij intensief beheer. Wij zijn maar een klein radertje in het geheel. Slechts 1,5 procent van de kredietdossiers komt in onze handen terecht.”

2 De risicogroepen

Rudy Vandevenne: “Bedrijven met een hoge schuldgraad zien we sneller in de problemen komen. Ze staan zwak en hebben geen buffer als de crisis toeslaat, of als ze een tegenslag te verwerken krijgen. Of ze hebben net geïnvesteerd, en ze hebben veel middelen besteed om hun groei te financieren. En alle conjunctuurgevoelige bedrijven zijn kwetsbaarder. Bedrijven met hoge vaste kosten, zoals in de bouw en de detailhandel, krijgen het snel moeilijk als de conjunctuur plots omslaat. Dat hebben we de voorbije maanden gemerkt.”

“Belangrijk is ook het management”, weet Guy Vanhulst. “Een management dat proactief handelt, en snel problemen aankaart met zijn bankier, is een heel ander verhaal dan een management dat eventjes achteruit leunt en door een tegenslag in snelheid wordt genomen. De kwaliteit van het management is een van de sleutelfactoren voor de overlevingskansen van een onderneming. Ook het samenspel tussen bedrijfsleider, accountant en bankier is belangrijk, maar dat samenspel wordt gedirigeerd door het management. Wij zijn partner, maar zij moeten het doen.”

“Het management kan hier en daar nog beter. Veel bedrijven worden nog geleid door een goede ingenieur die wat mensen rond zich verzameld heeft. De basistechnieken van management zijn daarbij vaak onvoldoende ontwikkeld. Er zijn ook nog heel wat ondernemingen die van generatie op generatie op dezelfde manier geleid worden. Dat kan al eens tot problemen leiden.”

3 De patiënt komt binnen

“Als een bedrijf drie maanden achterop geraakt met zijn kredietaflossingen, dan komt het dossier per definitie bij ons”, vertelt Vandevenne. “Maar de meeste bedrijven krijgen we binnen na alarmsignalen vanuit het kantorennet. En als een bedrijf in intensief beheer komt bij KBC, is dat een signaal voor andere grootbanken om dat bedrijf ook in intensief beheer te nemen. En omgekeerd.”

“Onze komst is niet altijd een gemakkelijk moment. Een nieuwe partij komt aan tafel, en de bedrijfsleider moet nog eens zijn verhaal doen. Het is confronterend. Het is een koude douche, iemand die komt zeggen dat het echt fout aan het lopen is. De klanten stellen zich ook vaak zelf ter discussie. Wat heb ik verkeerd gedaan? Die eerste beleving is voor de klant wel even slikken. In een aantal gevallen zal het management om hulp vragen, in een aantal andere gevallen schrikt de bedrijfsleiding dat er een probleem is. Of soms zegt de klant ‘los mijn acuut liquiditeitsprobleem op’, zonder in te gaan op de onderliggende structurele problemen.”

“Vergeet ook niet dat het risicoprofiel van de klant stijgt, waardoor de krediettarieven stijgen en de bank maatregelen neemt om haar risico af te bouwen, zoals het vestigen van extra waarborgen. Die extra kostprijs komt natuurlijk op een moeilijk moment voor de klant. Het is dan doorbijten.”

“Let op, we hebben ook nog een commerciële reflex en betrekken het kantoornet erbij, zodat zij het niet aanvoelen alsof ze hun dossier kwijt zijn. We botsten zelden op bedrijven die structureel of strategisch niet meer te redden vallen. Die bedrijven zijn vooraan in de ketting al uitgefilterd, want ze zouden nooit krediet van de bank gekregen mogen hebben.”

4 Het stellen van de diagnose

Guy Vanhulst: “Het zoeken naar de oorzaak van de problemen neemt heel wat tijd in beslag. Vinden we de oorzaak, dan ligt de structurele oplossing voor de hand. We geven ons drie maanden om een diagnose te stellen, al moeten er soms dringend acute problemen worden opgelost.”

“De driehoek bedrijfsleider, accountant en bank overlegt om tot de juiste aanpak te komen. Het duurt soms even om het beeld voor iedereen scherp te stellen. Maar we moeten elkaar natuurlijk vinden. Als de klant niet meedenkt, escaleert de situatie vaak. De relatie met de bank gaat kapot, en de overlevingskansen van het bedrijf slinken.”

“De klant heeft soms een andere visie op het probleem”, geeft Vandevenne toe. “Er zijn altijd bedrijfsleiders die vasthouden aan hun visie, ook als de bank niet meer mee wil in dat verhaal. Soms met faliekante afloop, soms lukt het ook. Het is mogelijk dat wij te voorzichtig zijn.”

“We scheppen in elk geval duidelijkheid, en dat wordt door onze klanten heel sterk gewaardeerd. Soms is een situatie grijs, en sukkelt de klant verder. Wij zeggen duidelijk wat kan en niet kan. Interne discussies worden eindelijk ook eens uitgeklaard. De precaire situatie van bedrijven weegt ook op de familiale situatie, vaak al jaren. Dan is die familie tevreden dat we duidelijkheid brengen, ook op het thuisfront. En dan zegt de echtgenote weleens: ‘dat zeg ik hier al jaren’. Die duidelijkheid brengt wat rust.”

5 De behandeling

“Zodra de diagnose gesteld is, vloeit daar snel een oplossing uit. De inbreng van vers kapitaal, de verkoop van activa, het toekennen van extra kredieten, een aanpassing van de strategie…”, vertelt Vanhulst. “De leidraad is dat tijdelijke problemen tijdelijke oplossingen vragen, en structurele problemen structurele oplossingen. Soms kan de klant een andere bankier overtuigen van zijn verhaal, en kan hij ook verder. In elk geval: hoe vroeger de problemen aangepakt worden, hoe groter de kans op herstel.

Vandevenne: “Het gebeurt wel eens dat een bedrijfsleider met tranen in de ogen activa moet verkopen. Het appartement aan zee waarvoor hij jaren gewerkt heeft, moet verkocht worden omdat het bedrijf die centen nodig heeft. Het was zijn laatste plek waar hij nog ontspanning vond, en dat moet er dan ook nog aan.”

“De implementatie van een herstelplan vraagt tijd, en tijd kost geld”, zegt Vanhulst. “Wie zal die centen op tafel leggen: de aandeelhouder, of een derde partij, of wordt er wat op de leveranciers afgeschoven? Het is een spel van geven en nemen. De bank zal op voorhand duidelijk zeggen dat zij niet de hele inspanning wil leveren, zodat aan die onderhandelingen geen tijd verloren gaat. Dan wordt een dossier verdedigbaar voor het kredietcomité van de bank. Want dat comité moet zijn zegen nog geven voor het reddingsplan.

“De implementatie van het plan loopt meestal vlot, dankzij de duidelijke afspraken die zijn gemaakt. Maar een nauwe opvolging van kortbij is nodig. De uitvoering van het plan kan soms meer tijd vragen dan gedacht. Dat kan leiden tot nieuwe afspraken. Zo moet er soms in een aantal cirkels gelopen worden voor het bedrijf uit de gevarenzone raakt.”

6 Soms gaat het toch mis

Vandevenne: “De overlevingskansen van bedrijven die hier vertrekken, is even groot als van andere bedrijven. Het recidivisme is bijzonder laag. Als we bedrijven loslaten, en ze volgen de uitgestippelde weg, dan lukt het meestal.

“Er is natuurlijk altijd een sneeuwbaleffect mogelijk waardoor de toestand niet meer onder controle is. Een leverancier bijvoorbeeld die een risicosignaal opvangt, of een grote klant die afhaakt. En soms is de put gewoon te diep, en is er met de beste wil van de wereld geen haalbaar plan in elkaar te boksen. De situatie rekken om te rekken, daar heeft niemand belang bij, ook ondernemer niet. Ofwel komt er een faillissement, ofwel haalt de bank er haar kredieten uit, met alle schakeringen daartussenin. Het komt zelden voor dat er besloten wordt om ermee te stoppen, zonder dat de ondernemer inziet dat er geen hoop meer is. Iedereen ziet in dat doorzetten het eigen vermogen nog verder zou aantasten.”

“Vaak staan ondernemers ook persoonlijk borg. Ze gaan er volledig voor”, weet Vanhulst. “De wetgever biedt de borgstellers wel bescherming, maar die ondernemers riskeren niet alleen hun bedrijf maar ook nog een deel van hun persoonlijk vermogen kwijt te geraken.”

7 Stigma?

“Een aantal bedrijven is blij dat het op die manier gebeurd is”, belsuit Vandevenne. “Dat KBC niet panikeerde, en dat er een constructieve oplossing is gevonden. Onze klanten zeggen ook vaak dat ze iets geleerd hebben. Maar er zijn ook klanten die van bank veranderen, omdat ze niet langer van één bank afhankelijk willen zijn, of omdat ze zich toch wat gestigmatiseerd voelen. Ook onze relatiebeheerders zullen natuurlijk net wat voorzichtiger blijven kijken naar dossiers die al eens door onze handen zijn gegaan.”

Door daan killemaes, illustratie ward zwart

“Onze komst is niet altijd een gemakkelijk moment. Het is een koude douche, iemand die komt zeggen dat het echt fout aan het lopen is”

Rudy Vandevenne