Het was even schrikken voor Susanna Lemann, toen ze de naam van haar man op de Zwitserse radio hoorde. Het weekblad Bilan had Jorge Paulo Lemann, met zowel de Braziliaanse als de Zwitserse nationaliteit, net uitgeroepen tot op een na rijkste man van de Alpenrepubliek, na Ingvar Kamprad, de oprichter van IKEA. Enkele uren later, door het tijdsverschil, werd het rekenwerk in Brazilië nog eens overgedaan: Lemann werd ook de rijkste Braziliaan. Het weekblad Forbes kleefde dit voorjaar een fortuin van 21,5 miljard dollar op zijn hoofd.
...

Het was even schrikken voor Susanna Lemann, toen ze de naam van haar man op de Zwitserse radio hoorde. Het weekblad Bilan had Jorge Paulo Lemann, met zowel de Braziliaanse als de Zwitserse nationaliteit, net uitgeroepen tot op een na rijkste man van de Alpenrepubliek, na Ingvar Kamprad, de oprichter van IKEA. Enkele uren later, door het tijdsverschil, werd het rekenwerk in Brazilië nog eens overgedaan: Lemann werd ook de rijkste Braziliaan. Het weekblad Forbes kleefde dit voorjaar een fortuin van 21,5 miljard dollar op zijn hoofd. Al die aandacht kan de bijzonder discrete Lemann missen als kiespijn. Hij verwees enkel naar zijn vriend Sam Walton, de eigenaar van de winkelketen Walmart, toen die in de rijkenlijsten opdook. "Lijsten veranderen niets, ze zijn enkel papier." Hoe wordt iemand zo rijk? Het boek Dream Big van de Braziliaanse journaliste Cris Correa beschrijft voor het eerst de opgang van Jorge Paulo Lemann (74) en zijn twee spitsbroeders Carlos Alberto Sicupira (66) en Marcel Herrmann Telles (64). De drie zijn de belangrijkste Braziliaanse aandeelhouders van het brouwersconcern AB InBev. Sicupira en Telles zitten nog altijd in de raad van bestuur, Lemann gaf bij de jongste algemene vergadering de fakkel door aan zijn zoon. Via het investeringsvehikel 3G zijn ze ook eigenaar van de hamburgerketen Burger King en de sauzengigant Heinz. Het trio wou niet meewerken aan het boek. Aan de hand van getuigenissen van naaste medewerkers en een resem voordrachten schetst Correa, een journaliste bij het Braziliaanse financieel-economisch weekblad Exame, een interessant portret van hun opgang. Een afkomst uit de betere middenklasse is een eerste stap. Maar er is vooral hun maniakale prestatiedrang. Telles wou absoluut werken in de financiële wereld, want "hij wou heel veel geld verdienen". De bekende managementgoeroe Jim Collins, een vertrouweling van het trio, omschrijft de bedrijfscultuur in hun bedrijven als één waarin het oké is als je gek bent. Het bulkt er van de fanatieke, obsessieve, en dus niet de meest populaire mensen. Lemann wil de absolute top bereiken in alles wat hij doet. In 1963, hij was toen 24, zette hij een punt achter zijn professionele tenniscarrière, ook al had die hem al in de Davis Cup, op Roland Garros en Wimbledon gebracht. "Ik zou nooit in de top tien geraken. Dus kapte ik ermee, want een tennisster zou ik nooit worden." Fanatiek sporten bleef wel een obsessie, en werd een leidraad in de carrière. Lemann groeide op langs de stranden van Rio de Janeiro. Ooit ging de beach boy surfen tijdens zwaar stormweer. "De golven waren reusachtig. Ik voelde het bloed naar mijn voeten stromen. Ik kwam op een golf, maar kon er nog net af, vóór ze me neersloeg. Je moet risico's nemen in het leven. Toen nam ik risico's in de golven, later in de zakenwereld." Lemann noemde de wilde golven van Copacabana een betere levensles dan wat hij op school leerde. Al heeft hij ook op school, meer bepaald de elite-universiteit Harvard, enkele van zijn belangrijkste levenslessen opgestoken. "Plots was ik, een surfer uit Rio, daar op die plek vol grote ideeën. Ik las Plato en Socrates, nooit gedacht dat ik dat ooit zo doen. Tot dan was ik tevreden als ik een tennistoernooi won, of kon surfen op grotere golven. Aan Harvard leerde ik ook hoe belangrijk goede werknemers zijn. Ik zat daar tussen de beste mensen van de wereld. Overal zag je uitmuntendheid. Dat heeft me enorm beïnvloed in de manier waarop ik medewerkers selecteer." Lemann zou dat later vaak herhalen, met luide stem en met beklemtoning van de klinkers: "Goede mensen die samenwerken, maken een onderneming groot." Die goede mensen worden ook enorm goed betaald, als ze bepaalde doelstellingen bereiken. "Niet omdat Lemann een lieve jongen is. Nee, het is puur pragmatisch. Het gaat om de vermenigvuldiging van de winsten en hun verdeling." Harvard leerde Lemann ten slotte vereenvoudigen en focussen. "De meeste van mijn bedrijven -- en mijn medewerkers -- hebben niet meer dan vijf doelstellingen. Houd alles eenvoudig, maak het niet ingewikkeld." Vanaf 1963 gebruikte Lemann die inzichten in de effectenhandel. Die activiteit verklaart zijn fortuin. Pas vanaf de jaren tachtig begon hij ook te investeren in bedrijven. Banco Garantia, in 1971 opgericht, werd het symbool van zijn opgang. Aanvankelijk een van de vele effectenhandelaars op de beurs in Rio de Janeiro, werd ze in de jaren tachtig de belangrijkste zakenbank van Brazilië. Zelfs de Britse premier Margaret Thatcher bleef niet onberoerd door het Braziliaanse economische wonder, en bracht in 1994 een bezoek aan Lemann en co. Cris Correa schetst een bijwijlen schrikwekkend beeld van de werksfeer bij de zakenbank, waar een doorsnee werkdag twaalf tot veertien uur duurde. Enkel mannen, vooral jonge twintigers, bereikten er de top, in een omgeving waar de adrenaline van de plafonds droop. "Iedereen wou de top bereiken, en daarvoor wilden ze bijna alles doen." Soms werd er niet alleen stevig gediscussieerd, maar zelfs letterlijk gevochten. De auteur citeert de voormalige partner van Banco Garantia, Alex Abeid: "Het was alsof je vijf gorilla's in een kooi had gegooid, maar het wijfje stond buiten. Daar moesten wel doden van komen." Maar Abeid aanvaardde die werksfeer als een gevecht waarin enkel de besten konden overleven. "Als iemand me kon neerhalen, was dat het bewijs dat hij bekwamer was dan ik. Hij won, en ik kon een andere job zoeken. Dat was de regel, en iedereen kende die." Banco Garantia had alle elementen die ook de AB InBev-cultuur kenmerken: een losse kledingstijl, weinig hiërarchie, geen individuele kantoren, een bonusbeleid volgens strikte parameters. Meritocratie was het enige criterium voor promotie, al hing die volledig af van het oordeel van de bazen. Kosten snijden was een andere obsessie. "Kosten zijn zoals nagels. Je moet ze voortdurend wegknippen", is een geliefd citaat van Carlos Alberto Sicupira. Carlos Brito, de huidige CEO van AB InBev, kwam in 1989 bij Banco Garantia en bleef er enkele maanden. Later kwam hij bij Brahma, de voorloper van het huidige brouwersconcern. Cris Correa typeert Brito als "de belichaming van de bedrijfscultuur die zij predikten. Hij was geobsedeerd door het wegsnijden van kosten en plaatste meritocratie boven alles". De bedrijfscultuur mag dan al rauw zijn, hij was en blijft attractief. Vorig jaar lokte AB InBev 134.000 kandidaten voor zijn Global Management Trainee-programma, dat uitzicht biedt op een managementfunctie. Daarnaast is er een MBA-programma, met kandidaten van de beste instellingen, zoals Harvard, Stanford of London Business School. Uit 811 kandidaten haalden 31 de selectie. Die bijzondere attractiviteit noemt managementgoeroe Jim Collins ook de achilleshiel. In december 2002 vroeg hij aan Marcel Herrmann Telles, toen CEO van AmBev, wat de belangrijkste uitdaging was voor zijn onderneming. "Wij hebben uitstekende mensen, die we zelf ook opleiden. Maar ik wil hen niet verliezen." Die ambitieuze jongeren zouden nochtans niet aarzelen als ze elders een mooie carrière konden maken. Vandaar de fusie met Interbrew: de onderneming ging met een reuzensprong vooruit, zodat de jongeren hun ambities konden waarmaken. In 2008 was er opnieuw een reuzensprong: de overname van Anheuser-Busch. Maar hoeveel reuzensprongen kan de Braziliaanse bedrijfscultuur nog aan? WOLFGANG RIEPL"Als iemand me kon neerhalen, was dat het bewijs dat hij bekwamer was dan ik" "Kosten zijn zoals nagels. Je moet ze voortdurend wegknippen"