Müller werd in 2000 met de ondankbare opdracht belast om het terminaal zieke Sabena uit zijn as te doen herrijzen. Twee jaar later helpt hij vanop een klein kantoortje op het gelijkvloers van het Sabena House de dossiers van de Sabena-dochters Sobelair, Atraxis en Sabena Technics af te ronden.
...

Müller werd in 2000 met de ondankbare opdracht belast om het terminaal zieke Sabena uit zijn as te doen herrijzen. Twee jaar later helpt hij vanop een klein kantoortje op het gelijkvloers van het Sabena House de dossiers van de Sabena-dochters Sobelair, Atraxis en Sabena Technics af te ronden. Over zijn rol in het Sabena-debacle verschillen de meningen. Niet het minst omdat de 40-jarige Duitser nooit op de loonlijst van de Belgische flag carrier heeft gestaan. Hij stond op de payroll van Swissair en bleef daar ook toen hij door Sabena was benoemd tot gedelegeerd bestuurder. Hoewel. Het was de bedoeling dat Müller op de bestuursvergadering van 2 oktober 2001 op een Belgische loonlijst zou komen. Maar omdat de Zwitserse bestuurders niet meer kwamen opdagen, werd de kwestie nooit behandeld. CHRISTOPH MÜLLER(SWISSAIR). "Je moet een onderscheid maken tussen de oorzaak en de concrete aanleiding. Dat laatste was de weigering van Swissair in oktober 2001 om de 421 miljoen euro te storten die in het fameuze Hotel-akkoord tussen premier Guy Verhofstadt, vice-premier Johan Vande Lanotte en Swissair-topman Mario Corti waren besproken. De échte oorzaak was echter de totaal verziekte financiële situatie. Chronisch geldgebrek, torenhoge kosten: de geur van een bankroet was nooit ver weg. "Een andere reden: de hoge belastingdruk in België. Die leidde tot een hele resem slechte cao's, die Sabena voor potentiële nieuwe investeerders onaantrekkelijk maakten. De laatste stakingen joegen hen helemaal weg."Toch verwijt ik de piloten niets. Zij hadden gelijk met hun kritiek dat Sabena vijfmaal sneller groeide dan het Europese gemiddelde en daardoor met een overcapaciteit zat. De Swissair-strategie van mijn voorganger Paul Reutlinger was op dat vlak helemaal fout. "Maar tussen september 2000 en februari 2001 ( nvdr - de periode tussen de aankondiging en de goedkeuring van het herstelplan Blue Sky) hebben we een halfjaar verloren. Je krijgt nu eenmaal geen drastische ommezwaai door alleen een nieuwe CEO aan te stellen. Bovendien: na het aftreden van Reutlinger zijn de Zwitserse bestuurders gewoon in de raad blijven zetelen. Zo los je niets op." MÜLLER. "Ik kan goed begrijpen dat Swissair streeft naar een geüniformiseerde vloot. De keuze van Airbus was daar een gevolg van. Maar meteen 34? Die beslissing van Reutlinger was gewoon crazy. Ik heb er zelf zo veel verhalen de ronde over horen doen, dat ik liever niet speculeer ( nvdr - de piloten vermoeden bijvoorbeeld persoonlijk geldgewin bij Swissair-toplui). Laat ik het houden bij de voorzichtige uitdrukking dat ik het gewoon niet kan begrijpen." MÜLLER. "Ons topmanagement is begin 2001 bijeengekomen in Château Limelette. We hebben onszelf twee vragen gesteld. Eén: kunnen we overleven zonder de hulp van Swissair? Ja. Twee: gaan we nog voort als we er zelf niet meer in geloven? Neen. Daarop hebben we ons herstelplan uitgewerkt: toespitsen op Europese point-to-pointverbindingen, vooral businesspassagiers, en een kleinere maatschappij." MÜLLER. "De mislukking is volledig te wijten aan Swissair. Dat heeft driemaal op rij zijn engagement tegenover België verbroken: de financiering van die 34 Airbussen, de verhoging van haar aandeel tot 85% en de toegezegde financiering in het Hotel-akkoord. Als je in augustus een akkoord tekent waarin je belooft een bedrijf zes weken later 421 miljoen euro te betalen en je breekt die belofte enkele weken later, wat voor mensen zijn dat dan in die Zwitserse raad van bestuur? Zit daar wat achter?" Aart De ZitterBewerking: Luc Huysmans.Het boek 'Sabena, groei en val van een luchtvaartmaatschappij' van Aart De Zitter (uitgegeven bij Lannoo) ligt vanaf 27 februari in de boekhandel.