Jan De Visch gaf enkele jaren geleden zijn directiefunctie op. Hij had zeventien jaar ervaring opgebouwd in human resources, maar voelde dat zijn benadering hiaten vertoonde. Hij slaagde er niet meer in de gewenste resultaten neer te zetten. Lag het aan de beproefde hr-methodes? Vandaag tracht hij een duurzamere aanpak in te voeren in de bedrijven waar hij hr-advies geeft. Wat vaak betekent dat hij moet opboksen tegen de algemeen geldende hr-adviezen.
...

Jan De Visch gaf enkele jaren geleden zijn directiefunctie op. Hij had zeventien jaar ervaring opgebouwd in human resources, maar voelde dat zijn benadering hiaten vertoonde. Hij slaagde er niet meer in de gewenste resultaten neer te zetten. Lag het aan de beproefde hr-methodes? Vandaag tracht hij een duurzamere aanpak in te voeren in de bedrijven waar hij hr-advies geeft. Wat vaak betekent dat hij moet opboksen tegen de algemeen geldende hr-adviezen. Nu doceert De Visch hr-management in het Excecutive MBA-programma van de Flanders Business School en heeft hij met Transform & Connect zijn eigen adviesbureau. In zijn onderzoek zag De Visch een duidelijk verschil tussen de hr-praktijken bij trage en bij duurzame groeiers. Trage groeiers volgen volgens hem veeleer de klassieke, in oneliners verpakte adviezen, terwijl duurzame groeiers een duurzamer hr-beleid invoeren. "Dat is gebaseerd op de complexiteit die mensen aankunnen en het niveau van complexiteit waarop rollen ontworpen worden", zegt De Visch. Hij formuleert drie valkuilen van trage groeiers en het alternatief van snelle groeiers. Personeelsbeleid zweert bij competenties en hoe je die kunt versterken. Dit competentiemanagement is vervlochten met talentontwikkeling, functioneringsgesprekken of verloning. De idee is dat bij mensen die het aan competenties ontbreekt, het risico groter is dat ze hun taken niet goed uitvoeren. Wie wel kan bogen op veel competenties, klimt op in het bedrijf. Volgens De Visch klopt die redenering maar tot op een zeker niveau. Zo zijn voor direct klantencontact of het uitoefenen van een vak inderdaad bepaalde vaardigheden nodig. De Visch wijst er evenwel op dat sterk ontwikkelde competenties niet noodzakelijk leiden tot hogere of betere resultaten. Zo kan situationeel leiderschap geweldig zijn tot op een zeker niveau. Maar wanneer je je aan de top te sterk aanpast en ingaat op allerlei verzuchtingen, kan je als leider niets doen bewegen. Hoe doen duurzame groeiers het? Volgens De Visch zijn duurzame groeibedrijven er zich van bewust dat een competentie op een hoger niveau in de organisatie totaal anders gedefinieerd moet worden. "Competenties veranderen van vorm naargelang van het complexiteitsniveau, net zoals water bij de ene temperatuur ijs is, bij een andere vloeibaar en bij een hoge temperatuur damp." Neem communicatie. Een medewerker op de klantendienst moet informatie duidelijk en helder kunnen overbrengen. Een niveau hoger moet de senior manager standpunten integreren en zich diplomatisch uitdrukken.Duurzame groeiers kijken meer naar denkkracht, weg van de klassieke intelligentiecijfers. "Het gaat om ontluikende veranderingen identificeren, met een breder perspectief naar de dingen kijken, niet-evidente verbanden en feedbackloops zien, omgaan met onevenwichten." "Hr legt zich te sterk toe op het omschrijven van functies en alles wat eraan vasthangt", zegt De Visch. "Ze willen helder omlijnen wat van mensen verwacht wordt. Welke taken moeten ze vervullen? Welke verantwoordelijkheden worden van hen verwacht? En dat alles volgens doelen, activiteiten en kwalificaties. Het probleem is dat hier in het verlengde van het competentiedenken wordt geredeneerd. Mensen die een bepaalde competentie bezitten, zullen een bepaalde functie aankunnen. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer functies en activiteiten die hogere managers overzien." Hoe doen duurzame groeiers het? "Duurzame groeiers werken meer met rolbeschrijvingen. Ze bekijken per hiërarchisch niveau naar de meerwaarde die mensen leveren." Is een medewerker verantwoordelijk voor klantentevredenheid, dan is zijn manager nog vaak verantwoordelijk voor klantentevredenheid onder al zijn mensen. Dat klopt niet. Hij of zij zou eerder afgerekend moeten worden op een hoger niveau, bijvoorbeeld de totale waarde die de klant over zijn levenscyclus genereert. Het engagement van werknemers wordt vaak uitvoerig en geregeld gemeten. In de vragenlijst wordt gepolst naar hoe de werknemer de leidinggevende ervaart, hoe hij de communicatie van het bedrijf vindt, of hij bereid is zich extra in te zetten, enzovoort. Bedrijven doen er vervolgens alles aan om de betrokkenheid te verbeteren door sociale activiteiten te organiseren, een basketbal- of voetbalploeg op te richten, succesvolle projecten te vieren of een bedrijfsmagazine te beginnen. Hebben die inspanningen een doorslaggevende impact op de resultaten? "Neen", vindt De Visch. "Want engagement is geen voorspeller voor toekomstige resultaatsontwikkeling." Hoe doen duurzame groeiers het? Duurzame groeiers meten niet het engagement, maar wel de manier waarop medewerkers actief promotie maken voor het bedrijf. Ze meten ook de overeenstemming tussen de ervaringen die klanten hebben met het bedrijf en die van de medewerkers. Dat geeft heel andere resultaten dan activiteitsgebonden scores. Jan De Visch: "In de communicatie van klassieke bedrijven thema's als waarden bijvoorbeeld wel opgeworpen worden, maar er wordt niet gemeten bij klanten en medewerkers. Vervolgens heb je geen score, en begin je er ook niet aan te werken." HANS HERMANSDuurzame groeiers kijken meer naar denkkracht, weg van de klassieke intelligentiecijfers.