Charles Handy blijft boeien, zelfs wanneer hij nogmaals zijn gekende ideeën etaleert, zoals in Beyond Certainty. Vlot en toch compact, gedurfd en toch loepzuiver, filosofisch en toch concreet markeert hij de essentiële veranderingen in werk, management en maatschappij.
...

Charles Handy blijft boeien, zelfs wanneer hij nogmaals zijn gekende ideeën etaleert, zoals in Beyond Certainty. Vlot en toch compact, gedurfd en toch loepzuiver, filosofisch en toch concreet markeert hij de essentiële veranderingen in werk, management en maatschappij.In zijn jongste boek Beyond Certainty bundelt Charles Handy zowat drie dozijn essays en lezingen uit de voorbije vijf jaar. In een notendop bevatten ze de theorieën die de econoom en hoogleraar aan de London Business School etaleerde in een serie verbluffend vernuftige boeken. Opzettelijk noemen we ze niet meteen businessboeken, ook al handelen ze hoofdzakelijk over de arbeidsorganisatie, leidinggeven en schoksgewijze veranderingen in de hypernerveuze economische krabbenmand. Omdat de Ierse domineeszoon de impact ook spiegelt, toetst en uitbreidt tot de persoonlijke en maatschappelijke sferen, aarzelt men echter om er een etiket op te plakken. LEGE REGENJAS.Handy's wijdverbreide roem stoelt vooral op drie bestsellers. Al in 1978 schreef hij Gods of Management The Changing Work of Organisations, waarin hij vier soorten werkorganisaties beschrijft, die hij elk de naam van een Griekse god meegaf. Hij gebruikte de metaforen om de veranderende patronen in het werkproces te analyseren. Toen al voorspelde hij de opmars van de professional. In 1989 werd zijn faam als managementgoeroe bezegeld met The Age of Unreason. Het boek geldt haast als de bakermat voor tal van concepten en analyses die dezer dagen nog opgang maken. Handy wuift er de lifetime employment binnen één bedrijf vaarwel en geeft de ontwikkeling aan naar de kennismaatschappij. In zekere zin was The Empty Raincoat, een nog eclatanter succesboek uit 1994, een vervolg op zijn vorige werk. Terwijl hij in 1989 nog tamelijk optimistisch gestemd was, zij het niet euforisch, slaat hij in 1994 aan het piekeren. Hij merkt dat lang niet iedereen mee is op de hogesnelheidstrein die ons tumultueus de nieuwe kennismaatschappij binnenloodst. Bovendien vallen die cruciale veranderingen in een periode van toegenomen internationale concurrentie. Die dubbele beweging dreigt uit te monden in een harde economische strijd. Handy waarschuwt dan ook tegen de scherpe kanten van een teugelloze vrije markt. Hij kant zich beslist niet tegen de huidige evolutie, maar ze moet wel de levenskwaliteit verhogen. Anders heeft het geen zin. Filosofische terzijdes zijn deze econoom nooit vreemd geweest. In Beyond Certainty treden dezelfde preoccupaties naar voren. Al in de inleiding merkt Handy op dat het eenzijdig cultiveren van talent, zakelijkheid en winst een kille, duale maatschappij kan creëren. Zelfs de de rijken zijn niet gebaat met zo'n samenleving. Het wordt nog erger omdat de politieke oplossing vaak in de verkeerde richting gezocht wordt : "You don't make the poor rich by making the rich richer and hoping that the riches will trickle down, because they don't." Paradoxaal genoeg werkt het mechanisme net andersom : je maakt de rijken rijker door de armen rijk te maken, omdat ze dan ook geld kunnen besteden. Om dat mechanisme aan te zwengelen, moet je investeren in de armen, vooral dan in het verbreden van hun kennis en vaardigheden. PORTEFEUILLEWERKERS.In zijn bedrieglijk eenvoudige stijl zet Handy in de essays vooral enkele kernbegrippen uit zijn succesboeken uiteen. Zeer uitdrukkelijk breekt hij een lans voor federalisme. Zowel in de bedrijfswereld als in andere maatschappelijke domeinen steekt de federalistische organisatie steeds explicieter de kop op. Handy vindt die evolutie typerend. Het is de organisatievorm bij uitstek om de nieuwe kennismaatschappij te beheren. Federalisme moedigt de autonomie aan, maar dan wel binnen de uitgezette bakens. Het verzoent de doelstellingen van het individu met deze van de organisatie. Het combineert de verspreide belangen met het gemeenschappelijke doel. Terwijl tal van landen de voordelen van federalisme inzien om complexe heterogene maatschappijen te besturen, zijn ook al enkele belangrijke ondernemingen resoluut die weg opgegaan. Handy noemt op de eerste plaats Asea Brown Boveri. Topman Percy Barnevik omschreef de ABB-groep van 1100 bedrijven en 210.000 personeelsleden expliciet als een federatie. Ook IBM en de Bazelse multi Ciba-Geigy bouwden hun piramidemanagement om naar een federaal patroon. Uiteraard gaat Handy ook opnieuw in op zijn andere kernbegrippen, zoals de portefeuillewerkers. Steeds meer mensen vinden geen vaste baan meer, maar werken aan een portefeuille van opeenvolgende jobs. Ze werken in een klaverbladstructuur. Op het eerste blad opereert de kleine kern vaste medewerkers, op het tweede een groep van professionele contractanten, op het derde een grote groep tijdelijke, flexibele medewerkers en op het vierde helpen de klanten zelf een handje mee (bijvoorbeeld bij het ontwerp of het verpakken). Welk blad verkiest u ? LUC DE DECKER Charles Handy, Beyond Certainty. Arrow Business Books, 214 blz., 510 fr.