Bij zakendoen, in de politiek en bij het vertellen van een grap telt alleen timing. Waarschijnlijk is timing de meest onderschatte van alle managementvaardigheden. En ook de reden waarom management geen exacte wetenschap is.
...

Bij zakendoen, in de politiek en bij het vertellen van een grap telt alleen timing. Waarschijnlijk is timing de meest onderschatte van alle managementvaardigheden. En ook de reden waarom management geen exacte wetenschap is. Een zakenidee is zelden goed of slecht. Wel kan het te vroeg komen of te laat. Een tip voor de beurs kan fortuinen opbrengen als je hem krijgt op het juiste moment. Diezelfde tip kan je fortuinen doen verliezen als je hem op het verkeerde moment krijgt. De tijden moeten rijp zijn: in de politiek, in de zakenwereld, in het veroveren van een geliefde. Neem bijvoorbeeld het alom geroemde first mover advantage. Is het altijd zo'n groot voordeel de eerste te zijn? Helemaal niet. Vaak betaalt de eerste alleen maar leergeld. De goudkoorts heeft weinig mensen rijk gemaakt, behalve de verkopers van houwelen en schoppen. Toen de videorecorder gelanceerd werd, was Philips er als de kippen bij om een superieur systeem op de markt te zetten: Video 2000. In de klassieke verhalen over standaarden in de elektronica wordt meestal enkel het verhaal verteld van Betamax (Sony) versus VHS (JVC). Maar ook Philips was er van het eerste moment bij. Niemand, ook Sony of Philips niet, kon toen echter voorspellen dat de consument een gretige belangstelling zou vertonen voor opgenomen videobanden. De insiders dachten dat zelf programma's opnemen de kroon zou spannen. Maar (porno?)films huren werd de killer application. Het gevolg was dat de slechtste technologie won. Want de opnametechnologie van VHS was ondermaats, waardoor het JVC-consortium noodgedwongen de kaart van de langspeelfilm moest trekken. Bij de keuze van standaarden wordt timing erg zichtbaar. Maar of je nu snel moet kiezen of beter wat wacht, daar valt geen lijn in te trekken. Europa koos razendsnel voor de gsm-technologie en kon zo zijn superioriteit in mobiele telefonie vestigen. De Amerikanen waren zeer snel met de TNSC-standaard voor kleurentelevisie, maar werden het slachtoffer van de wet van de remmende voorsprong. Want de Europeanen bleven maar sukkelen met PAL versus Secam, maar bouwden zo wel heel veel knowhow op. De Amerikanen zaten door hun eerste voorsprong tientallen jaren opgezadeld met slechte kleurentelevisie. Het verhaal van de dvd-standaard is ook interessant. BlueRay heeft nu blijkbaar het aanslepende gevecht met HD-DVD gewonnen, maar dat brengt wellicht de hele sector in de problemen. Want de consument heeft ondertussen al radicaal gekozen voor gemak en niet voor superkwaliteit, net zoals in de muziek overigens, waar de handige iPod het heeft gehaald van de peperdure stereo-installaties. De smaak van het publiek is echt niet te voorspellen, en de first mover speelt vaak gewoon marktonderzoeksbureau voor de anderen. Bedrijven moeten snel en soepel kunnen reageren. Dat is alleszins wat bedrijfsleiders voortdurend vertellen. Ze mogen niet te veel vertraagd worden in hun actiegerichte aanpak. Maar klopt dat wel? Donald Hopkins van de Fox School of Business and Management vergeleek de reactie van zes Amerikaanse bedrijven op de intrede van Japanse bedrijven in de periode 1950-1990. Drie bedrijven (onder andere Harley-Davidson) konden succesvol weerstand bieden; drie bedrijven gingen ten onder (onder andere RCA). Hij onderzocht bijvoorbeeld hoe lang het duurde vooraleer ze reageerden. Een aantal bedrijven reageerde snel, zoals de boekjes voorschrijven. Prijzen verlagen, strategie aanpassen. Maar andere, bijvoorbeeld Harley-Davidson, reageerden vrij traag. Op de korte termijn bleven ze ook marktaandeel verliezen. Maar achteraf bleek dat de snelle reageerders het er duidelijk minder goed vanaf brachten. Te snel reageren is blijkbaar ook niet goed. Achteraf gezien begrijpen we uiteraard waarom. Je strategie brutaal overboord gooien omdat er een succesvolle concurrent op het terrein verschijnt, is waarschijnlijk niet het beste wat je kunt doen. Want dan heb je waarschijnlijk helemaal geen strategie meer. Als timing zo belangrijk is, waarom wordt er dan zo weinig over gepubliceerd? Waarom zijn er zoveel cursussen over timemanagement en zo weinig (en bij ons weten zelfs geen) over timingmanagement? Het antwoord zal wel voor de hand liggen. Waarschijnlijk is de grens flinterdun tussen geluk hebben enerzijds en aanvoelen, begrijpen, rustig reageren of ten onrechte uitstellen anderzijds. Wat voor de ene timing heet, zal voor de andere geluk zijn. Maar wie succesvol is, kan zijn mooie resultaten best verklaren door 'perfecte timing', dat klinkt alleszins mooier dan 'dom toeval'. Maar iedereen die al geprobeerd heeft 'perfecte timing' een tweede keer door te voeren, zal moeten toegeven dat de verklaring door toeval meestal iets dichter bij de waarheid is. (T) de auteur is hoofddocent aan de universiteit gent en partner van de vlerick leuven gent management school. Marc Buelens