Fontainebleau (Frankrijk).
...

Fontainebleau (Frankrijk)."De psychologische nasleep van fabriekssluitingen en afdankingen wordt een belangrijk probleem. Dat zijn niet alleen trauma's voor de werknemers, ook de baas is een slachtoffer. Hij lijdt aan overleversschuld. Hij voelt zich een beul en het is geen uitzondering dat depressies volgen, burn-out en wat ik quasi-anhedonia noem, een psychologische stoornis waarbij mensen geen plezier meer kunnen beleven. Een dode vis, een emotionele analfabeet, aan de top van de onderneming leidt tot rampen. Een werkende vulkaan, een manisch-depressieve leider, brengt al evenveel ongemakken mee." Aan het woord is Manfred Kets de Vries, een man met het intrigerende dubbelberoep van econoom-psychoanalyticus. Hij bekleedt de Raoul de Vitry d'Avaucourt Leerstoel bij Insead, het Europese managementinstituut in de wouden van Fontainebleau, dat te boek staat als de crème van de Europese managementopleidingen. Kets de Vries studeerde economie in Amsterdam en psychologie aan Harvard en de universiteit van Montreal. Hij adviseert leiders van vooraanstaande ondernemingen over het ontwerpen van organisaties, strategisch personeelsmanagement en veranderingen in bedrijven. Kets de Vries is auteur of medeauteur van 120 artikelen en hoofdstukken in verzamelwerken en schreef veertien boeken. Zijn jongste worp is uit in het Nederlands: Worstelen met demonen, over irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie. Geen alledaags curriculum vitae, maar het beste houdt hij tot het eind van zijn cv: "Viste als eerste in Buiten-Mongolië met een kunstvlieg." Voor wie het nog niet helemaal duidelijk was: dit is geen kamergeleerde. Tweede volwassenheidDe bolleboos heeft het druk. Dezer dagen houdt hij zijn jaarlijkse leiderschapstraining voor 22 chief executive officers (CEO's) die samen voor 200.000 werknemers staan. Zij vergroten hun zelfkennis in de jachtwouden van de Franse koningen. Kets de Vries: "De deelnemers, en ook de ondernemers die privé om mijn advies vragen, komen hoofdzakelijk uit de investeringsbanken, informatica, telematica en biotechnologie van Noord-Amerika, Groot-Brittannië en Scandinavië. Het zijn mensen met een ondernemersinslag. Tien jaar geleden begon ik met dit programma; ik noem het een leadership recycling seminar. Het seminarie stimuleert me voor veel van mijn onderzoeksideeën. Veel bestuurders die ik tijdens mijn sessies ontmoet, zitten vast in een psychische gevangenis, vooral wanneer ze ouder worden. Ze worden niet alleen door het verleden beïnvloed, ze worden erdoor geregéérd. De deelnemers aan mijn seminarie ontmoeten elkaar en mij driemaal vijf dagen en tussendoor houden ze contact via het internet. Ik doe een diepteanalyse van hun bekommernissen, motieven, drijfveren, behoeften, wensen en fantasieën. De doorsnee deelnemer is 46. Ze willen een beter begrip verwerven in hun eigen leven en wat dat inhoudt, in werk, spel en gezin, in verleden, heden en toekomst. Oppervlakkige prietpraat valt in de seminaries weg, want het is heel moeilijk om vijftien dagen lang over het weer en sport te praten. Veel deelnemers leven in een fase waarin ze zeggen: 'Ik ben nu vijf jaar voorzitter van deze onderneming. De gedachte om de komende tien jaar hetzelfde te doen, maakt me bang. Wat zijn mijn keuzemogelijkheden?' Je zou dat de uitdaging van een tweede volwassenheid kunnen noemen." TRENDS. Dialoog met de natuur, dwepen met bomen, beekjes, maan en sterren is trendy. Gaat u daarom met uw CEO's tussen de eiken van Fontainebleau zitten?MANFRED KETS DE VRIES. (lacht) "Neen. Ik geef mijn CEO's wel een pauze tussen twaalf en drie, wat ze helemaal niet gewoon zijn. Het woud van Fontainebleau is een goede omgeving om na te denken. Ik herinner me de voorzitter van een verzekeringsconcern die de vrije tijd in de eerste week met faxen en telefoneren doorbracht. Tijdens de tweede week zag ik hem aan een roos ruiken. Elke MBA'er die hier tien maanden doorbrengt, vindt het een ongelooflijke ervaring om op deze plek terecht te komen en in deze gemeenschap te leven. Het bos van Fontainebleau was geen metafysische keuze. De gebouwen stonden leeg en we kwamen hier per toeval." Het is vandaag 'not done' om op de irrationele kant van leidersgedrag en ondernemingsbeslissingen te wijzen. Wordt het vaak straal ontkend?KETS DE VRIES. "Het raakvlak tussen management en psychoanalyse, mijn werkgebied, interesseerde aanvankelijk weinig mensen. Maar ik ben blij om anno 2001 te kunnen vaststellen dat meer en meer mensen begrijpen dat een zuiver rationele manier om naar een onderneming te kijken onrealistisch is. Wat moet je met een onderneming als Philip Morris en haar handel in de dood? Ik zie grote pathologieën in de sigarettenindustrie. Wat is de invloed van het werken voor zo'n bedrijf voor de geestelijke gezondheid van de top en de medewerkers? Vroeger was de aandacht voor het geestelijke evenwicht van een topman iets voor glimlachjes; het was onmannelijk. Maar nu zien CEO's het als een statussymbool om een coach te hebben. Veel van die begeleiders zijn psychotherapeuten. Ik word wel misselijk van recepten als ' life-coaching in zeven stappen' of 'de vijf fasen van de leiderschapsgroei'. Dat is een pijnlijke uiting van de overhaaste stijl van veel managers. Veel bedrijfsleiders zijn angstig en worden dus snel verleid door charlatans." 2000 was het hoogtepunt én de trendbreuk van de nieuwe economie. Is zij pathologischer en neurotischer dan de oude economie?KETS DE VRIES. "In De Neurotische Organisatie uit 1984, een wetenschappelijk keerpunt, beschreven Danny Miller en ik vijf organisatiestijlen: de paranoïde, de dwangneurotische, de theatrale, de depressieve en de schizoïde. We waren op zoek naar orde in de chaos. Wij meenden, en dat is onafgebroken mijn overtuiging gebleven, dat veel aspecten van strategie, cultuur en organisatiestructuur tekenen zijn van de neurotische stijlen en fantasieën van de leider van de onderneming. De neurotische eigenschappen van de leider doen kennelijk gelijklopende elementen ontstaan binnen de organisatiecultuur, die de vorm hebben van mythen, verhalen en gemeenschappelijke overtuigingen. En die hebben een lange levensduur. We zijn zestien jaar verder en ondanks alle mirakels die toegedicht worden aan de virtuele, netwerk- en kennisgebaseerde organisaties en de discussies over nieuwe organisatorische modellen, geloof ik dat de categorieën die Danny en ik presenteerden onversneden toepasselijk zijn. Wat is de gelijkenis tussen de bijbelse koning Saul, Theodore Roosevelt, Benito Mussolini en generaal George Patton? Leiders van voor de nieuwe economie? Alle vijf waren ze manisch-depressief en die eeuwenoude gedragsvorm heeft een directe invloed op hun aantrekkingskracht. "Manisch-depressieve leiders vind je in de bedrijven van de oude én van de nieuwe economie. Die bedrijven plaats ik bij de theatrale categorie van de neurotische organisatie. Het is een leiders- en bedrijfscultuur met egotripperij, sterallures, aandacht trekken, uitbuiting en concentratieproblemen. Het risico om in een fantasiewereld te opereren is daar reëel. Mensen als werkende vulkanen - de hypomanische types - kunnen zeer inspirationeel en verleidelijk zijn. Dat is hun charismatische zijde, maar ze kunnen met gemak hun organisatie vernietigen. Ik denk dan aan mensen in risicokapitaalfondsen, investeringsbanken, mensen die bedrijven overnemen... Werknemers kunnen het complexe drama dat zich in de innerlijke wereld van dergelijke leiders afspeelt maar beter goed in het oog houden." Dus nieuwe economie is oude economie?KETS DE VRIES. "In de nieuwe economie zie ik meer uitingen van amoebe- en chemical soup-ondernemingen dan in de oude economie. Het amoebe-type verwijst naar de ondernemingen die Percy Barnevik van ABB en Richard Branson van Virgin verzamelden of van elkaar lieten scheiden. Bestudeer het gedrag van apen, onze broeders onder de primaten. Hoe groot is een leefbare apengroep maximaal? Vijftig tot honderd dieren? Hoeveel mensen kun je leiden en motiveren? Is dat veel meer? Als dat leiden en motiveren niet lukt, moet je splitsen en dat zie je makkelijker gebeuren in de nieuwe economie. De chemical soup is de onderneming waar beslissingen en verantwoordelijkheden in groepjes worden genomen en uitgevoerd. Het is gewoon om bij een investeringsbank vijf comanagers te hebben bij een contract. "De nieuwe economie is meer een tulip mania, genoemd naar de hype in de zeventiende eeuw om in tulpenbollen te beleggen. Onder de studenten van Insead ontstond in de voorbije twee jaar een soort tulip mania. De tulpenbollenzoekers zochten hun geluk op het internet en bij de dotcoms. De faculteit bleef gespaard van de gekte, ik zag geen profs hun have en goed verkopen om schoensmeer of vis te slijten op de elektronische snelweg. De campusronselaars van Boston Consulting Group, McKinsey en Bain hadden het in 2000 moeilijk om hun quotum van Inseadianen te vullen. Normaal vertrekt een flink percentage van onze studenten naar de consultants." In de nieuwe economie waart het utopische denken stevig rond. Leidt dat niet tot overspannen verwachtingen?KETS DE VRIES. "Utopieën trachten het beste uit de mensen te halen. Een leider geeft zin aan een onderneming. In de onderneming is hij de schepper van de zingeving, van de gemeenschap, van het plezier - een fel onderschatte factor. Doceren en journalistiek zijn leuke banen. Maar beeld je eens het leven in van een middelmanager van een detailbank. Na tien jaar is hij een rotvent die zich stierlijk verveelt. De nieuwe economie is daar het tegenovergestelde van; ze is doordrongen van de psychologie van de hoop. Daar heb je meer dan elders een gevoel van persoonlijke groei, van experiment, van het aangesproken worden voor al je talenten en je uithoudingsvermogen."Welke trends stelt u vast voor de volgende generatie van CEO's?KETS DE VRIES. "De toekomstige CEO's zullen rekening moeten houden met een verlies aan organisatietrouw en de dubbele carrière. Een kernpunt vandaag is dat het psychologische contract tussen bedrijf en medewerker verandert. De term re-engineering is geen strijdkreet meer, je botst er dagelijks op in de ondernemingen. Deze generatie ziet thuis de gevolgen van de re-engineering en de fusies en overnames met kostwinners die na vijfentwintig jaar zonder boe of ba bedankt worden. Deze generatie is slim en zwoer: 'Dit overkomt mij niet en ik loop zelf weg als het me zint. Ik hecht mij minder en ontwikkel geen sterke verwantschap met deze onderneming.' Ook de dubbele loopbaan kleurt de situatie en die is dan weer gekoppeld aan de prioriteit om een evenwichtig leven te leiden. Een kind en twee fast-trackers onder één dak lukt nooit. Mannelijke huissloven zijn niet zo uitzonderlijk meer. Bij investeringsbanken wordt gewroet als de beesten. Het is typerend dat een senior partner van Goldman Sachs me cynisch opbiechtte dat hij zijn kleinkinderen wou zien opgroeien - zijn eigen kinderen had hij amper meegemaakt." Fusies en overnames mislukken dat het pijnlijk is om te zien. Zijn daar psychologische redenen voor?KETS DE VRIES. "Bij fusies en overnames zijn er rationele grondslagen, maar daarom zijn die nog niet overheersend bij de actie. Te veel fusies en overnames belanden in een tranendal. Sandy Weil en John Reed van Citibank vormen het prototype van een problematisch ondernemingshuwelijk. DaimlerBenz en Chrysler en Jürgen Schrempf zijn een afrader. Veel fusies en overnames zijn een pacman-spel. Een aantal CEO's verveelt zich stierlijk na vijf jaar en zoekt naar grandeur en prikkels. De enige winnaars bij die fusies en overnames zijn de CEO's en hun investeringsbankiers - en dan nog. Minimaal voor een gelukte fusie zijn a CEO who goes out with a big blast and a CEO coming in with a big blast. Coleiderschap is flauwekul en een verheimelijking om een essentiële beslissing te vermijden." Hoe normaal is normaliteit, en hoe aantrekkelijk is ze?KETS DE VRIES. "Iedereen is neurotisch en een normaal mens is dodelijk. Leve een dosis gekheid, zeg ik altijd. In hun manische fase zijn dergelijke mensen oké, kunnen ze meeslepend, humoristisch, warmhartig en enthousiasmerend zijn. Maar o wee voor de depressieve fase."Ik geef aan mijn benadering van de studie van organisaties en leiderschapsgedrag de naam klinisch model en niet psychoanalystisch model. Het klinisch model gaat ervan uit dat het direct waarneembare niet vanzelfsprekend is. In het begrip moet doorklinken dat naast de psychoanalystische psychologie ook inzichten uit de neurologie, psychiatrie, antropologie en familiesystementheorie worden opgenomen. Op een antropologische verkenning naar het gedrag van pygmeeën in de oerwouden van Kameroen leerde de observatie van hun samenwerking me veel over de kwaliteiten die je nodig hebt voor een goed presterend team. Dat is het multidisciplinaire van het klinisch model. Psychoanalyse is geen blok van kennis, het is een klonter van theorieën met verwantschappen." Wat zegt het klinische model?KETS DE VRIES. "In de eerste plaats dat elk gedrag, hoe irrationeel het ook mag lijken, enige vorm van rationaliteit bevat. Ten tweede dat we niet altijd beseffen wat we doen - sommige soorten van gedrag gebeuren buiten ons bewustzijn. Ten derde: de manier waarop we handelen komt ergens vandaan. Dieren handelen steeds hetzelfde, maar wij zijn niet genetisch voorgeprogrammeerd."Is de fascinatie voor emotionele intelligentie een teken van een bredere belangstelling voor het klinisch model?KETS DE VRIES. " Dan Goleman ( nvdr - auteur van de bestseller Working with Emotional Intelligence) verdient veel krediet voor zijn talent om een complex onderwerp verteerbaar te maken voor een breed publiek. Emotionele intelligentie werd op korte tijd iets modieus. Maar de ontdekking van het belang van emotionele intelligentie wordt ten onrechte als nieuw voorgesteld. De psychoanalyse is haar al jaren op het spoor, alleen zijn psychoanalytici niet altijd de beste schrijvers. Hun teksten lezen als een Parijs telefoonboek dat in het Japans werd vertaald. Ik ben wel bang dat mensen door deze mode alweer gaan denken: 'Hoe kan ik tegen volgende week emotioneel intelligent zijn?' Het populariseren van de emotionele intelligentie leidt tot valse beloften." In uw boeken beschrijft u glorieuze leiders van grote concerns die een belangrijke invloed hebben op hun organisatie. Gaan de patronen die u ziet ook op voor de chefs van kleine ondernemingen?KETS DE VRIES. "Absoluut. In de kleine en middelgrote ondernemingen hebben de leiders een nog sterkere invloed. Voor de grotere ondernemingen geloof ik sterk in gedistribueerd leiderschap, leiderschap dat verspreid is over veel niveaus van een organisatie. Hoewel ik voor de pedagogische weerslag vaak glorieuze rolmodellen gebruik, hebben sommige van de beter bekende bedrijven heel onopvallende bazen. Uitstekende leiders van grote organisaties en KMO's besteden heel veel tijd aan de leiderschapsontwikkeling bij hun volgelingen. Leiders die leren terwijl ze onderwijzen, bezitten een zogenaamde generatieve instelling, dat is plezier hebben in het ontwikkelen van de volgende generatie. Zij doen niet als de mythische Kronos, die zijn eigen kinderen opvrat. Leiders moeten hun medewerkers ervan doordringen dat de uitdaging van het leven is, zo laat mogelijk jong te sterven." Ziet u een sterke tegenstelling tussen het leiden van familiebedrijven en beursgenoteerde ondernemingen?KETS DE VRIES. "Vooral in familiebedrijven gebeuren de vreemdste dingen. Daar is minder controle van de pers, van de analisten, van de aandeelhouders. De tolerantie tegen de pijn ligt daar structureel hoger, alhoewel. De gemiddelde levensduur van een CEO zakte de jongste tijd van 8 naar 5,5 jaar. Ze sneuvelen wegens extreem narcistisch gedrag, wegens hun ontvlambaarheid en waanzin. Kijk maar naar Robert Maxwell, Armand Hammer en vandaag Larry Ellison van Oracle. De verdraagzaamheid voor dat soort types neemt af. CEO's met zorgwekkend gedrag kunnen het volhouden als ze een maatje hebben die hen afremt en hen tegen zichzelf of hun omgeving beschermt. Dat zijn dan soms surrogaten voor een weggevallen pa en ma. Een flamboyante leider wordt een idiot savant als hij geen engelbewaarder heeft. Een kei in informatie- en communicatietechnologie kan een kind zijn in interpersoonlijke verhoudingen. Gelijklopend stijgt het belang van non-executive bestuurders, ook bij familiebedrijven. Vroeger waren dat plooibare mensen, gerecruteerd uit de vriendenkring. Vandaag is er een verstrakking en worden gendarmes gevraagd. Familieleden of vrienden zijn in een degelijk bestuur nutteloos." LECTUURVan Manfred Kets de Vries verschenen bij uitgeverij Nieuwezijds 'Leiderschap van wereldklasse', 'Worstelen met de demon' en 'Het geluk - een handleiding'.frans crols