Managementdeskundigen blijven ijverig nadenken over de kwaliteiten van de manager. En je kunt hun ideeën vrij goed samenvatten met de drie i's van de moderne manager: inzicht, intuïtie en innovatie.
...

Managementdeskundigen blijven ijverig nadenken over de kwaliteiten van de manager. En je kunt hun ideeën vrij goed samenvatten met de drie i's van de moderne manager: inzicht, intuïtie en innovatie. De moderne manager wordt overspoeld door mogelijkheden en problemen. Hij (of zij) vindt tientallen e-mails per dag in zijn mailbox, krijgt en vindt voortdurende nieuwe info via sms, telefoon, internet. Hij moet selecteren, meer dan ooit moet hij prioriteiten toekennen. Dat lukt niet meer met eenvoudige schemaatjes zoals dringend versus belangrijk. Bovendien hebben steeds meer beslissingen verstrekkende gevolgen. Voor je het weet, heb je de talentvoorraad van je bedrijf verprutst, ben je een grote klant kwijt of heb je geld geïnvesteerd in superriskante business. Management werkt met zogenaamde generieke modellen. U kent er ongetwijfeld een aantal: swot-analyse, de vijf krachten van Porter, de 4 p's van marketing, enzovoort. Dit soort modellen - uiterst populair in managementopleidingen - doen het niet meer. Of wat nauwkeuriger: ze doen het niet meer alleen. De tijd ontbreekt om ze 'inhoudelijk' op te vullen. Dat wil zeggen dat de moderne manager een goed inzicht wil hebben in wat echt belangrijk is, echt prioritair. Een vergissing op dat vlak is veel erger dan in zo'n model een 'bedreiging' onderbrengen onder de rubriek 'zwakten'. Laten we een voorbeeld geven. U moet zeer goed weten of het gemakkelijk is dat men uw markt betreedt. Indien u bij Nokia of Samsung, of bij Mobistar, had gewerkt, hoe had u dan het gemak ingeschat dat een computerfabrikant erin zou slagen zich te profileren in uw markt? Een vergissing over de iPhone zou u zuur kunnen opbreken. Indien u in de boekenwereld zou zitten, kunt u inschatten of het elektronische boek zal doorbreken? Hebt u inzicht of herhaalt u stereotiep wat iedereen al tien jaar geleden zegde? Denkt u echt dat, mocht Apple er zich mee gaan moeien, het e-boek voor de derde of vierde keer niet zou doorbreken? Nogmaals, u zou zich beter niet vergissen. Of het nu gaat om de vraag of de Chinese markt voor u mogelijkheden biedt, of de consument genetisch veranderd voedsel zal eten, of de volgende generatie werknemers meer zal lijken op uzelf dan wel op uw twaalfjarige dochter, u zou best inzicht hebben. Inzicht is de eerste 'i'. En samen met inzicht zou u moeten beschikken over een gezonde dosis intuïtie. Of wat nauwkeuriger, u dient te beschikken over een dubbele i: intelligente intuïtie ( informed intuition). Niet een of ander vreemd zesde zintuig, maar expert-intuïtie, de versnelde mogelijkheid om uw niet (of half-)bewuste kennis op te roepen of om uw zwakke percepties op het juiste moment te laten meespelen. Laten we even een voorbeeld geven. In de grote prijs van Monaco van 1950 komt de legendarische Juan Miguel Fangio uit de tunnel. Hij kan nog niet zien dat er wat verder een ongeval is gebeurd. Toch remt hij instinctief af, iets dat je normaal niet doet als je uit de tunnel snelt. Fangio had vanuit zijn ooghoeken een vreemd patroon in het publiek waargenomen. Normaal keek iedereen van het publiek naar de tunnel, zeker als Fangio in aantocht was, maar nu keek iedereen naar de andere kant, waar het ongeval was gebeurd. Fangio had meer zwart gezien dan normaal. Moderne managers moeten het vermogen ontwikkelen om tijdig zwakke signalen te zien, patronen te herkennen en tijdig te reageren. Wie heeft er de vreemde patronen in de kredieten opgemerkt? Wie heeft aangevoeld dat er iets niet kon kloppen bij Madoff? Inzicht is nog vaak vrij bewust, intuïtie is haast per definitie onbewust. Maar beiden worden met de dag belangrijker. En ten slotte moet een manager innovatie omarmen. En dat zou weleens het allermoeilijkste kunnen zijn. Want iedereen heeft de mond vol van productinnovatie, procesinnovatie, enzovoort. Maar dan verwacht je vooral dat anderen veranderen. Je verandert structuren en je hoopt dat de medewerkers niet te veel weerstand tegen verandering vertonen. Je re-engineert de processen. Maar bij managementinnovatie moet de manager zelf veranderen hoe hij ma-naget. Analyse na analyse toont aan dat we nog steeds managen alsof Google, Twitter en outsourcing niet bestaan. We willen nog steeds plannen, opvolgen, bijsturen, motiveren. Maar de wereld bulkt van de zelforganisatie, de hang naar autonomie en kennis zit in de hoofden van de medewerkers. Je bezit misschien wel het kantoor waar ze werken - als ze al een kantoor hebben - maar zelden hun kennis. Managementinnovatie heeft te maken met afscheid van managementprincipes zoals controle over kritische resources, hiërarchisch toezicht en mensen-aan-de-top zullen het wel weten. Niet alleen zijn Henry Ford en Alfred Sloan al lang overleden, hun bedrijven, Ford en General Motors, staan al lang geen model meer voor goed management. Toch lijken vele managers heimwee te hebben naar dit soort aanpak. Ze weigeren de derde i te aanvaarden. DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.Marc BuelensModerne managers moeten het vermogen ontwikkelen om tijdig zwakke signalen te zien, patronen te herkennen en tijdig te reageren.