Drieëndertig jaar min drie jaar is Luc Vansteenkiste (58) de kwiekste man bij Recticel. De afwezigheid viel samen met het voorzitterschap van de werkgeversfederatie VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen), een noodzakelijke maar duivelse job. CEO Luc Vansteenkiste: "Mijn zes mandaten als externe bestuurder vergen geregeld weekendwerk, maar zijn veel lichter om dragen dan de leiding van het VBO. Dat was in mijn geval mijn leven opofferen, zeven dagen op zeven, drie jaar op drie, zonder stevige vakantie of helemaal geen vakantie. Door de zieke Tony Vandeputte was de VBO-ploeg onthoofd. Ik heb het hoofdkantoor van Recticel gedurende drie jaar onvoldoende gezien."
...

Drieëndertig jaar min drie jaar is Luc Vansteenkiste (58) de kwiekste man bij Recticel. De afwezigheid viel samen met het voorzitterschap van de werkgeversfederatie VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen), een noodzakelijke maar duivelse job. CEO Luc Vansteenkiste: "Mijn zes mandaten als externe bestuurder vergen geregeld weekendwerk, maar zijn veel lichter om dragen dan de leiding van het VBO. Dat was in mijn geval mijn leven opofferen, zeven dagen op zeven, drie jaar op drie, zonder stevige vakantie of helemaal geen vakantie. Door de zieke Tony Vandeputte was de VBO-ploeg onthoofd. Ik heb het hoofdkantoor van Recticel gedurende drie jaar onvoldoende gezien."In 1968 boekte Recticel een omzet van 50 miljoen euro; vandaag is die omzet vijfentwintig maal hoger. Recticel blijft voor de beleggers een belofte, geen handje contantje. "Als Recticel de autodivisie niet had uitgebouwd, dan zaten we op koers met onze winstbeloften. Met anderhalf jaar vertraging halen we binnenkort de cashflow die voorgespiegeld is. Dit jaar boeken we onverwacht zware opstartkosten in de Amerikaanse automotive en loopt de grondstoffenfactuur 60 miljoen euro extra op, door de hogere olieprijs, waarvan 6 miljoen euro niet kon worden doorgerekend in 2005. Volgend jaar wordt stabiel en hopelijk bewijzen we dan voor de aandeelhouders de basiswaarden van Recticel. De matrassen, de isolatie, de autozetels en de technische schuimen, de dashboards en deurpanelen voor wagens in Europa zijn onder controle. Flexibel schuim heeft als probleem de slappe West-Europese meubelindustrie, maar draait optimaal in Oost-Europa. In dashboards en deurpanelen temmen we de laatste aanloopproblemen in de VS en nadien rinkelt de kassa." De autobranche is een vurige en doornige geliefde van Recticel en leidt tot strategisch getob. "Tja, waarheen met de autoproducten? Trekken we alleen verder of zoeken we een financiële of een industriële partner? Dat overleg wordt moeilijk en ik wil de nodige tijd om rustig te beslissen. Een financiële partner op het niveau van die subafdeling kan durfkapitaal zijn of een kapitaalverhoging via de beurs, dat blijft open. Fortis heeft een mandaat om formules te bestuderen en bevestigt de uniciteit van onze technologie. Met een industriële partner riskeer je zijn dominantie, je betaalt dan weliswaar in de joint venture slechts de helft van elke investering. De groei van onze autoproducten is sterk. Recticel fabriceert bijvoorbeeld al voor 3 miljoen auto's dashboards en deurpanelen in elf fabrieken. Met een industriële partner kan er op het gaspedaal worden geduwd. Een industrieel brengt minder financieel risico mee, maar kan ons, omdat de marktvooruitzichten lekker zijn, in een dusdanig ritme duwen, dat we onvoldoende onze ontwikkeling sturen."Een derde scenario is gewoon afwachten. Licht Vansteenkiste toe: "Ik geloof dat we tot 2015 verder kunnen met elf fabrieken. De autodivisie is opslorpend en we naderen de grens van het evenwicht tussen de klassieke schuimen voor meubels en isolatie - een groeier door Kyoto -, matrassen en de automotive. Ik hoop niet te moeten arbitreren tussen de ene en de andere sector. Er belegden fondsen in Recticel voor de automotive en andere fondsen voor de traditionele producten. Onze situatie is voorlopig niet schizofreen." "Vader is gestorven toen ik vijf was. De ondernemerskant van de familie heb ik dus maar oppervlakkig gekend," mijmert Luc Vansteenkiste. "Ik kreeg geen opleiding als opvolger. Het fabriekje voor orthopedische schoenen stond achter ons woonhuis. Vader koos voor een niche, wilde niet in het massaproduct en dat was wijs. Izegem zou het heel moeilijk krijgen in de jaren zestig door de Nederlandse en vooral Italiaanse concurrentie. Vean, de naam van de familiezaak en uit piëteit de naam van mijn managementfirma, fabriceerde met vijftig mensen uitsluitend maatwerk. Mijn moeder begreep dat het ook in deze niche moeilijk zou worden. Mijn oudste zus huwde, werd onbeschikbaar voor de onderneming en er waren vier kinderen. Moeder was 56, werkte hard, maar begreep dat ze alleen stond. Zij was huishoudregentes en zette haar beroep voort. Vean legde de boeken vrijwillig neer in 1960, zonder faillissement en de stock werd verkocht. Ik was een broekvent en begreep van die operaties weinig. Wat ik leerde, is de omgang met de arbeiders. Ik liep en speelde tussen de machines. Hoe een fabriek in elkaar zit, weet ik van kindsbeen, niet hoe die business in elkaar zit. Het ging allemaal zo snel, de dood sloeg toe en ik heb thuis niet geleerd hoe de nek uit te steken als ondernemer."Vader Vansteenkiste studeerde Diplomatieke Wetenschappen en was de eerste universitair geschoolde van een familie met zelfstandige meubelmakers en onderwijzers. "De broers en de zussen keken op naar vader. Zeventien jaar na mijn vader verloor ik op mijn 22ste mijn moeder. Mijn ouders waren weg toen de vragen opdoken: waarom en hoe zijn jullie begonnen met Vean?""Iedereen bezocht het college van Izegem en volgde Latijn-Grieks, de vele varianten van nu ontbraken," vertelt Luc Vansteenkiste. "Ik was haantje de voorste in wiskunde, scheikunde en natuurkunde. De leraren duwden ons echter naar de geneeskunde, het seminarie of de rechten. De enige reden dat ik ingenieursstudies begon, was mijn Waalse zwager. Hij werkte als ingenieur in Overpelt voor Union Minière en motiveerde me om die richting te kiezen. Moeder wilde dat ik naar Leuven ging; voor haar was de Gentse universiteit te ongodsdienstig en vrijzinnig. Voor Leuven kreeg ik wel haar vrijgeleide. Ze zei: 'Ik kan u toch niet meer volgen. Studeer, gebruik uw gezond verstand en we zien wel wat volgt.' Ze is één keer in Leuven geweest en stierf in mijn derde jaar burgerlijk ingenieur. Ik heb drie jaar verder gedaan dankzij de kleine erfenis en de bijstand van mijn zussen.""Het tweede jaar heb ik gebist omdat ik veel tijd stak in het schrijven van cursussen voor m'n medestudenten. Ik was actief in de Vlaamse Technische Kring, de faculteitskring, was heel sociaal, heb veel potten gepakt en eindigde het laatste jaar met onderscheiding. Leuven-Vlaams en de acties van Paul Goossens en vrienden heb ik meegemaakt zonder te beseffen waar het om draaide. Ik begon in oktober 1968 en in november liep ik mee in een eerste betoging. Wij wisten niet wat Walen waren en waarom zij buiten moesten.""Professoren hebben op mij geen grote invloed gehad omdat er in die tijd zeer weinig persoonlijk contact was met hen. Ik zag twee soorten: zij die les konden geven en zij die het niet konden. Naar een professor keek je als naar een blinde muur en je moest zelf spartelen. Studentenraden, overleg, democratie... het bestond allemaal niet. Vandaag is dat er wél en toch blijven de studenten, eigenaardig genoeg, ongelukkig. Het meeste plezier bracht voor mij de ontdekking van de informatica. Zien hoe er in de wereld van de scheikunde zeer veel wiskunde omging.""Er waren pogingen om een netwerk te organiseren met de oud-studenten. Tot mijn verrassing is de wereld van mijn humaniora de wereld die ik vandaag zie. Met de oud-scholieren van Izegem heb ik meer contact dan met de medestudenten van de KU Leuven. De vrienden van het college die geneesheer, advocaat, notaris of leraar werden, hebben elkaar allemaal teruggevonden op professionele of kameraadschappelijke grondslag. Met ons humaniorajaar komen wij nog elk jaar samen. De wereld van Leuven, dacht ik, was de relatiekring van de toekomst. De eerstejaars - tweehonderd ingenieurs - splitsen vanaf hun derde jaar naar een specialiteit, en dat zijn groepjes van vijftien. Je ziet elkaar na het laatste jaar amper, want je zit verspreid over het land en de wereld. Bij de burgerlijk ingenieurs is de vereenzaming sterker dan bij richtingen zoals rechten en filologie, waar je jaren samen studeert.""Neen, ik had geen hooggestemde jongensdromen," bekent Vansteenkiste. "Ik ben opgevoed met vaste waarden: je moest trouwen, de man moest werken, er moesten kinderen komen. De jeugd van nu heeft veel meer angsten en dromen dan wij in onze tijd. Wij kregen een waardepatroon mee dat wortelde in een katholieke bodem en de weg was uitgestippeld. Ik denk dat mijn vrouw en ik een van de eerste koppels waren die hebben nagedacht over wie van ons beiden zou gaan werken. Mijn vrouw studeerde farmacie in Leuven en haar broer volgde de richting burgerlijk ingenieur. Schoonvader was technisch ingenieur en bezat een juwelenwinkel in Kortrijk. De familie had ook een drukkerij voor schoolboeken in Wervik, maar de concurrentie van Standaard Uitgeverij maakte daar een eind aan. Voor de farmacie hadden wij geen geld, voor de juwelenwinkel evenmin. Elke overname vergde 6 miljoen toenmalige frank. De wereld is op dertig jaar ongelooflijk veranderd. Vanaf 1968 tot nu zijn 400.000 mensen meer aan de slag terwijl wij veel meer vrouwen tewerkstellen. Mijn moeder was als ondernemer een uitzondering."Als legerdienst gaf Vansteenkiste twaalf maanden les aan de militaire school. "Nadien ben ik begonnen bij Eurofoam in Wetteren, dé specialist in polyurethaan. In mijn Leuvense cursussen stond welgeteld één bladzijde over die basisstof. Eurofoam was een menselijk bedrijf met een jonge directeur en ik wilde aan de slag in de productie en in een middelgrote onderneming. Het product moest ik door en door kennen of ik voelde me niet op mijn gemak. Dat moet een gevolg zijn van mijn fabrieksachtergrond - ik kende alles van de schoenenproductie. De onderzoeksdirecteur van Wetteren, Luc Jourquin, gaf me vrij snel de raad: 'Doe uw job goed en ze zullen u wel opmerken'. Ik wilde niet opgemerkt worden, maar had wel bedenkingen bij het productieproces en wilde dat geweten hebben.""Een topjob was niet meteen een ambitie. Integendeel, in het begin was het werken, in ploeg, op de fabrieksvloer en dat was een sterke ervaring. Ik heb onlangs nog verteld aan VRT-journaliste Phara de Aguirre - die de commentaar kreeg van een van haar collega's dat sommige managers geen besef hebben van hoe het er op de werkvloer aan toe gaat - dat ik het steeds uiterst belangrijk heb gevonden dat ik op de vloer ben begonnen in mijn bedrijf. In fabrieken leer je pas echt hoe mensen werken en leven. Ik stond jaren naast de arbeiders en deed de dingen die zij deden. Als vakbondsman Luc Cortebeeck en ik elkaar toevallig opnieuw zien, dan zeg ik hem dat ik kan begrijpen dat mensen die twintig à vijfentwintig jaar in ploeg staan, niet op dezelfde manier kunnen worden beoordeeld als een arbeider die dertig jaar volgens een normaal regime heeft gewerkt. In het begin kan ploegenarbeid misschien goed uitkomen, maar dat je hele leven blijven doen, is een compleet ander verhaal. Een kwarteeuw in een ploeg werken, dat gaat iemand niet in zijn koude kleren zitten."Vansteenkiste begon bij Eurofoam/Recticel in 1972. "In 1975 moest een fabriek worden begonnen in Mexico City en er waren enkele kandidaten. Ik was de enige die vlot Frans sprak, dankzij het contact met mijn zwager en schoonfamilie. Het Frans was een tweede moedertaal geworden, omdat ik bij hen als jong mannetje alleen maar Frans sprak. De bedrijfsleiding koos me wegens mijn talenkennis.""In Mexico stond alleen het dak recht van de nieuwe fabriek en Wetteren was uit schrik niet geïnformeerd. Ik had maar een werkvergunning voor dertig dagen en zat moederziel alleen tussen de Mexicanen. Ik heb een maand gevochten om de machines daar onder dat dak te krijgen. Een oudere Belgische ingenieur is na mij vervolgens de fabriek gaan starten."In 1968 boekte Recticel 2 miljard frank omzet (nu haalt het bedrijf 1,265 miljard euro, zo'n 53 miljard oude Belgische frank) en de directie besloot enkele jaren later om de Belgische fabriek onder Frankrijk te schuiven. Luc Vansteenkiste: "Het kleine PRB van de jaren vijftig, een kruitfabriek, met haar familiale aandeelhouders, was opgegaan in de groep van de Generale Maatschappij. Polyurethaan voor de meubelindustrie en de isolatie waren een aantrekkelijke diversificatie voor de traditionele militaire producten. PRB, het latere Gechem, begon in de jaren tachtig bedrijven te kopen in Frankrijk, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. De nieuwe topman vond dat hij die activiteit moest herstructureren. De kaderleden wilden niet ressorteren onder Parijs, want zagen daarvoor geen geldige redenen. Dat werd ook gezegd aan de baas. Polyurethaan was sterk geconcentreerd op de meubelindustrie, een massaproduct, en de persoonlijke contacten met de klanten waren hoogst nodig. Dus begrepen wij niet waarom de commerciële dienst naar Parijs moest. Onder de kaderleden ben ik opnieuw naar voor geduwd wegens mijn kennis van de Franse taal. PDG Jean Duronsoy, de nieuwe patron, sprak toen bijna geen woord Nederlands. Ik werd hoofd van een onofficiële kaderraad en heb dingen gezegd waarvan Duronsoy zal gedacht hebben: 'Hoe durft hij!' Na een hele poos heeft hij mij dan uitgekozen om de fabriek in Wetteren te leiden, samen met de researchdirecteur waarvoor ik veel vriendschap had." "Ik ben onverminderd verliefd op polyurethaan, van in de tijd van het massaproduct en vandaag is het uitgewaaierd in de hightech," getuigt Vansteenkiste. "Polyurethaan zal nog lang essentieel blijven, want er zijn grotendeels geen vervangproducten voor. Polyurethaan wordt slechts beperkt vervoerd. Bijvoorbeeld, de concurrentie vanuit China met polyurethaan is absurd, want er wordt lucht getransporteerd naar Europa. Dat heeft me altijd gerustgesteld. Recticel maakt een massaproduct (het schuim voor de meubelindustrie en de isolatie), hightech (in de autotoelevering voor deurpanelen, autoruiten en dashboards), merkproducten (in de matrassen). Die verstrengeling is een onmogelijke combinatie, zo wordt me al jaren voor de voeten gegooid en wij doen het toch. Omdat het allemaal op dezelfde scheikundige basis is. In het batterijtje van uw gsm zit ons schuim, in de akoestische ketens van hoge kwaliteit eveneens.""Ik heb hard gevochten voor die opwaardering. Niet wegens mijn vriendschap voor de researchdirecteur van Wetteren, wel wegens de twee basisregels van mijn zakenleven: innovatie én spreiding van de activiteit of van de geografie," vertrouwt Vansteenkiste ons toe. "Het basismateriaal is hetzelfde, maar de skin van een dashboard, de schuimlaag van een autostoel, de vulling van een beha, de kern van een matras zijn andere soorten polyurethaan. De wereld van de auto is puur ontstaan uit het onderzoek en daar noteren we 25 % groei per jaar. Je komt telkens in een nieuwe marktsituatie terecht en dus in contact met andere concurrenten." "De spreiding streefde ik na om de cycli in de business af te vlakken," onderwijst Vansteenkiste. "De analisten hebben dat niet graag, want de variëteit is moeilijker om volgen én je hebt geen grote pieken in de winstgevendheid. Als je één cyclus, één sector volgt, dan ontstaat er voorspelbaar om de zoveel jaar een hoogtepunt voor de winst. Nadien zak je en herstart de beweging. Mijn filosofie was en is: breng twee à drie branches, in ons geval vier, samen en laat die bewegen in eenklank. Hun deelschommelingen zullen leiden tot een vlakkere trend van de omzet en de winst. Ook de geografische spreiding is belangrijk: een kwart van de fabrieken van Recticel staat in Centraal-Europa. Weinig Belgen zijn daar zo actief.""De boekhoudregels maken groei en doorzichtigheid hoe langer hoe moeilijker," betreurt Luc Vansteenkiste. "In het Verenigd Koninkrijk begint de revolte tegen de huidige accountingregels de kop op te steken. Groot-Brittannië is de wieg van de vernieuwing. De zogenaamde IFRS-boekhoudregels maken het allemaal heel complex. Maar dat zijn theoretische regeltjes, ontwikkeld in een bureautje. Ze willen alles meten op gelijk welk moment, waardoor niemand nog kan doorgronden wat er werkelijk is. Ik houd mijn hart vast. Je kan fairvalues nooit achterhalen op dagelijkse basis. Bovendien groeien de boekhoudkundige regels in Amerika en Europa niet naar elkaar toe. Ik zag in Amerika de toeleveringsindustrie voor de auto op een totaal andere manier uitgroeien. De boekhoudkundige grondslagen lieten daar bijvoorbeeld afschrijvingen van goodwill toe op veertig jaar; machines konden worden afgeschreven op twaalf jaar. Hier kan dat met moeite op zeven jaar. Volgens onze beginselen waren de toeleveranciers daar, toen die naar de beurs gingen, verlieslatend. En toch noteerden zij, tankten vers geld en kochten daarmee de Europese automotive. Nu blijkt dat die Amerikanen inderdaad financieel slapjes waren. De IFRS brengt ons, zo zie ik vandaag, geen stap verder om de Euro-Amerikaanse kloof te dichten." Luc Vansteenkiste is een onecompanyman en heeft daar geen last van. "Ik heb altijd iets willen opbouwen, dat was en is mijn ambitie en dat kon bij Eurofoam/Recticel. In het begin werd ik gevraagd om een concurrent van Eurofoam te starten, maar dat vond ik onfris en ik weigerde. Bij een terugblik, denk ik altijd gestreefd te hebben naar de controle over een onderneming. Tijdens het afscheidsfeest van zakenadvocaat Louis Verbeke, in september 2005, heb ik verteld hoe ik bij hem op bezoek ging in 1997 met een dikke aktetas en een business-plan voor een management buy-out van Recticel. Ik wilde met Louis praten over de juridische aspecten en over de kostprijs, maar daartoe ben ik niet gekomen. Mijn business-plan werd niet bekeken. Louis vroeg, tot mijn verbazing en irritatie: 'Wil je dat wel, ben jij wel een baas? Vandaag ben jij, Luc, een manager. Een baas is een andere ondernemerssoort.' Hij heeft zestig minuten de oren van mijn kop gezeurd. Ik was zeer overtuigd van mijn entrepreneurstalent." Daarop zagen Verbeke en Vansteenkiste elkaar twee maanden niet. "En ik dacht na," vertelt Vansteenkiste. "Waarschijnlijk is dat gesprek met Louis de belangrijkste discussie geweest voor de verzelfstandiging van Recticel onder mijn leiding. Een entrepreneur hoort elke dag de dingen die niet goed gaan, want de goede dingen lopen zo onder zijn stoel verder, dus je moet weerbaar zijn.""Het bedrijf zat in twaalf landen toen ik in 1990 gedelegeerd bestuurder werd, nu in twintig. Ik zetelde als eerste Vlaming in het groepscomité van de Generale Maatschappij, allerboeiendst. Mijn wereld was en is nooit saai. Ik werkte twee jaar in de VS. In 1982 begon het gedurfde contract met Volvo Gent, dat ons lanceerde in de autobranche. Dat was een formidabele gok. Hadden we die niet gedaan, dan was er geen omzet van 500 miljoen euro gevolgd in de automotive, het cijfer van 2005. Ik mocht naar Volvo van Jean Duronsoy. Bij Recticel kon alles, zo bleek eens te meer, en ik miste de ontgoocheling van: ik zit hier fout en moet elders." "Ik kende Gechem, onze moederholding, niet. Wij zagen hooguit enkele kaderleden tijdens trainingen of cursussen. Het geheim der goden was me daar onbekend. Gechem is achteraf gezien een sterfhuisconstructie geweest. Voor Gechem heb ik de afdeling polyol van Carbochimique gesaneerd en verkocht aan Montedison. Bayer en Shell waren eveneens kandidaat-koper, maar wilden die divisie sluiten, terwijl Montedison een bolwerk zocht in Noord-Europa. Ik wilde geen jobvernietiging en dus werden de Italianen de baas. De omzet is sindsdien verviervoudigd. Naar de munitiefabricage keken wij als leken, dat was een totaal andere wereld. Wij maakten vredelievende dingen voor het comfort van de mensen en de ingenieurs van de militaire divisie discussieerden over hoe hoog een landmijn wel kon springen zonder erbij stil te staan dat mijnen ook doden of verminken."In 1985-1990 wilde Jean Duronsoy alles verkopen dat met het oude PRB te maken had. Luc Vansteenkiste: "Hij begreep dat België in de wapenindustrie weinig toekomst had en zocht een uitweg zonder schrammen. Wij, als kaderleden, keken toe zonder echt inzicht. In een onderneming is er veel blindheid; als je leeft op een subniveau, zie je nooit het totale beeld. Ik zat aan de top van Recticel, niet aan de top van Gechem. Ik vraag mij trouwens dikwijls af of onze mensen weten wat er hier op het hoofdkwartier van Recticel leeft, ondanks onze intense communicatiepolitiek. In de jaren tachtig was de interne voorlichting nog veel zwakker, en Gechem was besmet door de traditie van de Generale Maatschappij, waar communicatie van weinig tel was - zij het wel beter dan de pers schreef of vermoedde. Ere wie ere toekomt, en het is een zijsprong, maar die verfoeide Generale heeft zowel voor als na de overname door Suez niemand voluit in de steek gelaten."De structuur van Recticel is opgeschoond tot een divisionele opbouw. Vansteenkiste: "De regio's en de producten vormden traditioneel een matrix. Dat is weggesneden tot een aanpak per divisie met centrale sturing voor de algemene strategie, de financiën en het onderzoek. Op die manier, hoop ik, zal de ondernemingslust blijven bestaan. Tegelijk is er een redelijker ontwikkeling: we werken niet op 25 producten in de automobiel, wel op drie en dat is betaalbaar en overzichtelijk. Vroeger werd er wel eens in parallel gewerkt op dezelfde klant of dezelfde markt.""Bij het onderzoek zetten we vandaag een stap verder. Ik heb aan de 150 medewerkers van het centrale lab gezegd: 'Jullie zijn verkopers van ontwikkelingen voor derden. Of je verkoopt die binnen Recticel of je verkoopt ze buiten, en in dat geval kan het voor Recticel interessant zijn om een kleine participatie te nemen in dat externe project. Er zal bovendien een budget van 1 miljoen euro uitgetrokken worden voor gedurfde doorbraken.' Die vorm van verzelfstandiging van de research is een goede manier om verbindingen te leggen met de universiteiten en andere onderzoekscentra. Je moet outofthebox denken. Recticel zal nooit een strikt gestuurde groep zijn, van: dit mag en dat mag niet. Hoewel, we werden succesvol in de autosector toen we ons beperkten tot drie producten, daarna volgde de groei. Zorg trouwens dat je in de autobranche in een hightechniche intreedt. Als je blijft bij massaproductie, onderga je een felle prijsdruk." "In de huiden voor de dashboards zitten veel designmogelijkheden en de producenten willen minder PVC voor dat onderdeel, dat speelt zwaar in onze kaart. Tussen 2000 en 2005 zijn er acht fabrieken gestart bij de autoproducenten, de Europese start is telkens gelukt. In de fabriek in de VS werden de deurpanelen voor de Mercedes-M-klasse de eerste start in december 2004, de tweede start voor de Mercedes-R-klasse is bezig, want er moeten twee modellen tegelijkertijd van de band. Voor beide wordt het deurpaneel volautomatisch geproduceerd, een wereldprimeur. Die twee starten kosten meer geld dan we dachten en daarbij is het grootste probleem de training van de lokale mensen. In Oost-Duitsland hadden we staatshulp voor de opleiding en onze West-Duitse fabrieken sprongen daarvoor bij. In de VS moeten we de ploegen te veel vervangen, omdat hun bekwaamheid laag ligt.""Ik heb dikwijls contact met kleinere ondernemingen die de autobranche willen binnenstappen. Mijn eerste vragen zijn: 'Hoe groot zijn jullie, wat kunnen jullie?' In negen van de tien gevallen adviseer ik: 'Blijf weg, je mist researchtalent en de financiële middelen om gedurende jaren gespecialiseerde ploegen op te bouwen.' In de autosector kom je maar binnen als je elke dag innoveert. Je levert met perfecte systemen producten af in een direct-lijnsysteem, zonder stocks. Logistiek en productie moeten naadloos passen of je breekt je nek. Met een massaproduct heb je wedijver van de hele wereld. Wij bouwen een fabriek voor deurpanelen voor één klant, dat kost geld en energie, maar dan kan men morgen niet in een handomdraai naar een concurrent stappen. Als ik faalde bij BMW, had dat merk niet tijdig wagens gefabriceerd - een verschrikking en een drama die je kapot zullen maken. BMW heeft ons vooraf terecht binnenstebuiten gedraaid. In de eerste fabriek verloren we geld, in de tweede boekten we winst. De autowereld is zeer moeilijk om te penetreren en als je erin zit, is het ondoorgrondelijk voor een concurrent om je er uit te duwen.""De grote automerken zijn de jongste vijftien jaar hoofdzakelijk assembleurs van afgewerkte onderdelen en laten zich beleveren door de Magna's en andere grote toeleveranciers. Die firsttiers worden zo machtig, dat de Mercedessen, Fords en VW's riskeren hun controle te verliezen. De invloed van firsttiers remt eveneens de innovatie. De autoconcerns zullen waarschijnlijk soepeler worden in hun toeleveringen om opnieuw greep te krijgen op design en ontwikkeling, en dat speelt in het voordeel van de secondtiers, zoals Recticel, die leveren aan de firsttiers." "Je vraagt een voorzitterschap van het VBO niet. Ik heb het verzoek een maand van mij afgehouden," biecht Luc Vansteenkiste. "Het klinkt vreselijk ouderwets, maar de dienst aan het land is in mijn ogen belangrijk, een plicht. Je moet dat doen. Ik heb vooraf gepraat met twee mensen. De ene was Etienne Davignon, en die oordeelde: 'Ecoute, tu vas le faire bien. C'est un service à ton pays, donc ik faut le faire'. De andere was Guy Pacquot, mijn grootste referentieaandeelhouder. Persoonlijke rijkdom heeft mij nooit geïnteresseerd, als ik maar goed kan leven. Maatschappelijke inzet mag dus tijd en onbezoldigde inspanning vragen. Ik heb, meen ik, het VBO opnieuw sterker kunnen positioneren en het blijft de belangrijkste vertegenwoordiger van het Belgische bedrijfsleven." "Macht is dat je de capaciteit hebt om mensen naar je te laten luisteren; onmacht is om niemand te vinden die naar je luistert," analyseert Luc Vansteenkiste. "Dat heb ik zeker ondervonden tijdens mijn periode aan het hoofd van het VBO. Geef mij de kans om iets uit te leggen en als daar een ja op volgt, dan ben je machtig. Ik heb nooit gezegd: 'Omdat ik macht heb, zal je dit of dat doen'. Bellen met een minister en hem voorstellen: 'Ik zou morgen willen langskomen om iets aan te kaarten' en dat lukt, vergroot de kans op participatie en verandering." "Op de notionele interest ben ik zeer trots en premier Guy Verhofstadt en minister van Financiën Didier Reynders hebben uitstekend geholpen om dat te verwezenlijken. Qua overleg en dialoog staan de ondernemingen er in België goed voor. Als ik praatte met Antoine Seillère van Medef, de Franse werkgeversorganisatie, over onze contacten met premier Verhofstadt, dan laat hij verstaan: 'Dit is in Frankrijk totaal ondenkbaar'. Ondernemers en politici leven daar in apartheid. Hier werken de economie, de politiek en de syndicale wereld bestendig samen. Dat belet niet dat één vakbond, de socialistische, redeneert: 'Al wat wij hebben, staan wij nooit meer af.' Dat kan niet. De omgeving verandert zo snel. Morgen kan je de last van de sociale zekerheid leggen op een andere bron dan de arbeid. Dat is goed voor de loonkosten, maar als de economie niet groeit - dat is de kern - put je uit een andere ader van hetzelfde bronnensysteem. Alle vondsten van de sociale partners en de regering zijn van papier als de economie niet opnieuw jaarlijks met 2 à 3 % groeit.""Mijn gezondheid is vandaag oké, maar misschien had ik beter op mezelf moeten letten," bekent Luc Vansteenkiste. "Ik had een week geskied, dus veel rode bloedcellen geproduceerd, dik bloed zoals men zegt, en was op handelsmissie in Mexico City, opnieuw een grote hoogte, 2500 meter, en weer met een verdikking van het bloed. Eén op de vijf mensen heeft het probleem van een open hartkamer. Unsouffleaucoeur, zegt men mooi in het Frans. Dat dikke bloed heeft zich op een nacht tot een prop gevormd die naar mijn hersenen is geschoten, waarop een trombose volgde. Ik had dood kunnen zijn. Als ik in België gebleven was, nauwelijks boven zeeniveau, was er nooit een probleem geweest. De afgestorven hersencellen zijn vandaag vervangen door geactiveerde cellen en mijn hart klopt mooi." "De Poolse president Aleksander Kwasniewski," memoreert Luc Vansteenkiste, "confronteerde ik ooit met de volgende kwestie: de Europese Unie zal Polen verplichten om karrenvrachten reglementen in te voeren en oude fabrieken, oude instellingen en oude comités op te kuisen. Ten eerste: kunnen jullie dat? En, ten tweede: zullen de Polen niet in opstand komen?""' Wedon'tcare,' antwoordde hij. 'Er is geen andere weg. Als de Polen staken, laat ze dan staken. Als zij moeten lijden, laat ze dan lijden.' Polen zit gewrongen tussen de wil om het land op niveau te brengen, gedreven door de bevolking die zich laat inspireren door de westerse welvaart, en de onmogelijkheid dat dit kan zonder het sociaal systeem drastisch te veranderen. Ik verbleef twee jaar in de VS en denk niet dat Europeanen willen leven in dat stelsel. In Polen zijn ze bereid om de harde weg te volgen en aan het einde van de weg zal het land opnieuw naar ons systeem neigen." "Wij hebben te veel rijkdom. Zij zeggen: 'Mijnheer, om er te geraken, moet je hard werken.' Zij luisteren en reageren niet negatief op mensen die raad geven. De Polen werken zoals wij zestig jaar geleden na de oorlog. Het diepe katholieke geloof in Polen en hun manier van kijken naar de wereld, stemmen overeen met onze visie van toen. Om te geraken waar de West-Europeanen staan, zijn er twee methoden: die van de misdaad of die van het kapitalisme. De jeugd in Centraal-Europa heeft gekozen voor de tweede oplossing, niet voor de eerste. Na een periode van grote inspanningen willen ze genieten van het leven.""Recticel ervaart volop de verschuiving van de autosector van West- naar Oost-Europa. Wij produceren in de enclave rond Skoda (VW) in Tsjechië. Als de vraag in Centraal-Europa niet ontwikkelt zoals verwacht, dan worden al die inspanningen een rechtstreekse bedreiging van de autofabrieken in Vlaanderen, Frankrijk en Duitsland. België assembleert 1 miljoen wagens en heeft geen eigen merk. Skoda vroeg bij de start een capaciteit voor 150.000 wagens. Na de opening van de fabriek had het een capaciteit nodig voor 300.000 wagens en we produceren nu voor 600.000 wagens. Het grootste cadeau van de Europese Unie is de grote markt in Centraal-Europa, wij moeten daar koopkracht helpen brengen. Wat is ons grootste risico? Dat de welvaartsgroei niet snel genoeg loopt en de capaciteit van Centraal-Europa losgelaten wordt op West-Europa. Dat zal betaald worden met fabriekssluitingen in onze straat."Frans Crols