De dood sloeg toe en ik heb thuis niet geleerd hoe de nek uit te steken als ondernemer”

Van vergadering naar overleg, van een telefoontje met de premier naar een vertrouwelijke babbel met Luc Cortebeeck, van een missie met een prins naar een ziekenhuis in Mexico City – Luc Vansteenkiste beleefde zware tijden als VBO-voorzitter. Ondertussen staat ‘zijn’ Recticel voor beslissende strategische keuzes. Een gesprek – over Recticel, over ondernemende ouders, een jeugd in Izegem, industrie in België en de gezondheid van een CEO.

Drieëndertig jaar min drie jaar is Luc Vansteenkiste (58) de kwiekste man bij Recticel. De afwezigheid valt samen met het voorzitterschap van de werkgeversfederatie VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen), een noodzakelijke maar duivelse job. CEO Luc Vansteenkiste: “Mijn zes mandaten als externe bestuurder vergen geregeld weekendwerk, maar zijn veel lichter om dragen dan de leiding van het VBO. Dat is in mijn geval mijn leven opofferen, zeven dagen op zeven, drie jaar op drie, zonder stevige vakantie of helemaal geen vakantie. Door de zieke Tony Vandeputte was de VBO-ploeg onthoofd. Ik heb het hoofdkantoor van Recticel gedurende drie jaar veel gezien, maar te kort.”

In 1968 boekte Recticel een omzet van 50 miljoen euro, vandaag is die omzet vijfentwintigmaal hoger. Recticel blijft voor de beleggers een belofte, geen handje contantje: “Als Recticel de autodivisie niet had uitgebouwd, dan waren we op koers met onze winstbeloften. Met anderhalf jaar vertraging halen we binnenkort de cashflow die voorgespiegeld is. Dit jaar boeken we onverwacht zware opstartkosten in de Amerikaanse automotive en loopt de grondstoffenfactuur 60 miljoen euro extra op, door de hogere olieprijs, waarvan 6 miljoen euro niet kon doorgerekend worden in 2005. Volgend jaar wordt stabiel en hopelijk bewijzen we dan voor de aandeelhouders de basiswaarden van Recticel. De matrassen, isolatie, autozetels en technische schuimen, de dashboards en deurpanelen voor wagens in Europa zijn onder controle. Flexibel schuim heeft als probleem de slappe West-Europese meubelindustrie, maar draait optimaal in Oost-Europa. In dashboards en deurpanelen temmen we de laatste aanloopproblemen in de VS en nadien rinkelt de kassa.”

Alleen of niet alleen, dat is de vraag

De autobranche is een vurige en doornige geliefde van Recticel en leidt tot strategisch getob: “Tja, waarheen met de autoproducten? Trekken we alleen verder of zoeken we een financiële of een industriële partner? Dat overleg wordt moeilijk en ik wil de nodige tijd om rustig te beslissen. Een financiële partner op het niveau van die subafdeling kan durfkapitaal zijn of een kapitaalverhoging via de beurs, dat blijft open. Fortis heeft een mandaat om formules te bestuderen en bevestigt de uniciteit van onze technologie. Met een industriële partner riskeer je zijn dominantie, je betaalt dan weliswaar in de joint venture slechts de helft van elke investering. De groei van onze autoproducten is sterk, Recticel fabriceert bijvoorbeeld al voor drie miljoen auto’s dashboards en deurpanelen in elf fabrieken. Met een industriële partner kan er op het gaspedaal geduwd worden. Een industrieel brengt minder financieel risico mee, maar kan ons, omdat de marktvooruitzichten lekker zijn, in een dusdanig ritme duwen, dat we onvoldoende onze ontwikkeling sturen.”

Een derde scenario is gewoon afwachten. Licht Vansteenkiste toe: “Ik geloof dat we tot 2015 verder kunnen met elf fabrieken. De autodivisie is opslorpend en we naderen de grens van het evenwicht tussen de klassieke schuimen voor meubels en isolatie – een groeier door Kyoto -, matrassen en de automotive. Ik hoop niet te moeten arbitreren tussen de ene en de andere sector. Er belegden fondsen in Recticel voor de automotive en andere fondsen voor de traditionele producten. Onze situatie is voorlopig niet schizofreen.”

Ondernemen in Izegem

“Mijn gezondheid is vandaag oké, maar misschien had ik beter op mezelf moeten letten,” bekent Luc Vansteenkiste: “Ik had een week geskied, dus veel rode bloedcellen geproduceerd, dik bloed zoals men zegt en was op handelsmissie in Mexico City, opnieuw een grote hoogte, 2500 meter, en weer met een verdikking van het bloed. Een op de vijf mensen heeft het probleem van een open hartkamer. Unsouffleaucoeur, zegt men mooi in het Frans. Dat dikke bloed heeft zich op een nacht tot een prop gevormd die naar mijn hersenen is geschoten, waarop een trombose volgde. Ik had dood kunnen zijn. Als ik in België gebleven was, nauwelijks boven zeeniveau, was er nooit een probleem geweest. De afgestorven hersencellen zijn vervangen door geactiveerde cellen en mijn hart klopt mooi.”

“Vader is gestorven toen ik vijf was. De ondernemerskant van de familie heb ik dus slechts oppervlakkig gekend,” mijmert Luc Vansteenkiste. “Ik kreeg geen opleiding als opvolger. Het fabriekje voor orthopedische schoenen stond achter ons woonhuis. Vader koos voor een niche, wilde niet in het massaproduct en dat was wijs. Izegem zou het heel moeilijk krijgen in de jaren zestig door de Nederlandse en vooral Italiaanse concurrentie. Vean, de naam van de familiezaak en uit piëteit de naam van mijn managementfirma, fabriceerde met vijftig mensen uitsluitend maatwerk. Mijn moeder begreep dat het ook in deze niche moeilijk zou worden. Mijn oudste zus huwde, werd onbeschikbaar voor de onderneming en er waren vier kinderen. Moeder was 56, werkte hard, maar begreep dat ze alleen stond. Zij was huishoudregentes en zette haar beroep verder. Vean legde de boeken vrijwillig neer in 1960, zonder faillissement en de stock werd verkocht. Ik was een broekvent en begreep van die operaties weinig. Wat ik leerde, is de omgang met de arbeiders. Ik liep en speelde tussen de machines. Hoe een fabriek in elkaar zit, weet ik van kindsbeen, niet hoe die business in elkaar zit. Het ging allemaal zo snel, de dood sloeg toe en ik heb thuis niet geleerd hoe de nek uit te steken als ondernemer.”

Studeren met steun van de zussen

Vader Vansteenkiste studeerde Diplomatieke Wetenschappen en was de eerste universitair geschoolde van een familie met zelfstandige meubelmakers en onderwijzers.

“De broers en de zussen keken op naar vader. Zeventien jaar na mijn vader verloor ik op mijn 22ste mijn moeder. Mijn ouders waren weg toen de vragen opdoken: waarom en hoe zijn jullie begonnen met Vean?”

“Iedereen bezocht het college van Izegem en volgde Latijn-Grieks, de vele varianten van nu ontbraken,” vertelt Luc Vansteenkiste. “Ik was haantje de voorste in wiskunde, scheikunde en natuurkunde. De leraren duwden ons echter naar de geneeskunde, het seminarie of de rechten. De enige reden dat ik ingenieursstudies begon, was mijn Waalse zwager. Hij werkte als ingenieur in Overpelt voor Union Minière en motiveerde me om die richting te kiezen. Moeder wilde dat ik naar Leuven ging, voor haar was de Gentse universiteit te ongodsdienstig en vrijzinnig. Voor Leuven kreeg ik wel haar vrijgeleide. Ze zei: ‘Ik kan u toch niet meer volgen. Studeer, gebruik uw gezond verstand en we zien wel wat volgt. ‘ Ze is één keer in Leuven geweest en stierf in mijn derde jaar burgerlijk ingenieur. Ik heb drie jaar verder gedaan met de kleine erfenis en de bijstand van mijn zussen.”

“Neen, ik had geen hooggestemde jongensdromen,” bekent Vansteenkiste. “Ik ben opgevoed met vaste waarden, je moest trouwen, de man moest werken, er moesten kinderen komen. De jeugd van nu heeft veel meer angsten en dromen dan wij in onze tijd.”

Tobjob was niet meteen de ambitie

Als legerdienst gaf Vansteenkiste twaalf maanden les aan de militaire school. “Nadien ben ik begonnen bij Eurofoam in Wetteren, dé specialist van het polyurethaan. In mijn Leuvense cursussen stond één bladzijde over die basisstof. Eurofoam was een menselijk bedrijf met een jonge directeur en ik wilde aan de slag in de productie en in een middelgrote onderneming. Het product moest ik door en door kennen of ik voelde me niet op mijn gemak. Dat moet een gevolg zijn van mijn fabrieksachtergrond, ik kende alles van de schoenenproductie. De onderzoeksdirecteur van Wetteren, Luc Jourquin, gaf me vrij snel de raad: doe uw job goed en ze zullen u wel opmerken. Ik wilde niet opgemerkt worden, maar had wel bedenkingen bij het productieproces en wilde dat geweten hebben.”

“Een topjob was niet meteen een ambitie. Integendeel, in het begin was het werken, in ploeg, op de fabrieksvloer en dat was een sterke ervaring. Als Luc Cortebeeck en ik elkaar toevallig opnieuw zien, dan zeg ik hem dat ik kan begrijpen dat mensen die 20 à 25 jaar in ploeg staan, niet op dezelfde manier kunnen beoordeeld worden als een arbeider die 30 jaar volgens een normaal regime gewerkt heeft. In het begin kan ploegenarbeid misschien goed uitkomen, maar dat je hele leven blijven doen, is een compleet ander verhaal. Een kwarteeuw in een ploeg werken, dat gaat iemand niet in zijn koude kleren zitten.”

Vansteenkiste begon bij Eurofoam/Recticel in 1972. “In 1975 moest een fabriek begonnen worden in Mexico City en er waren enkele kandidaten. Ik was de enige die vlot Frans sprak, door het contact met mijn zwager en schoonfamilie. Het Frans was een tweede moedertaal geworden, omdat ik bij hen als jong mannetje alleen maar Frans sprak. Men koos me voor mijn talenkennis.”

Twee basisregels van het zakenleven

“Ik ben onverminderd verliefd op polyurethaan, van in de tijd van het massaproduct en vandaag is het uitgewaaierd in de hightech,” getuigt Vansteenkiste. “Polyurethaan zal nog lang essentieel blijven, want er zijn grotendeels geen vervangproducten voor. Polyurethaan wordt slechts beperkt vervoerd. Bijvoorbeeld, de concurrentie vanuit China met polyurethaan is absurd, want er wordt lucht getransporteerd naar Europa. Dat heeft me altijd gerustgesteld. Recticel maakt een massaproduct (het schuim voor de meubelindustrie en de isolatie), hightech (in de autotoelevering voor deurpanelen, autoruiten en dashboards), merkproducten (in de matrassen). Die verstrengeling is een onmogelijke combinatie, zo wordt me al jaren voor de voeten gegooid en wij doen het toch. Omdat het allemaal op dezelfde scheikundige basis is. In het batterijtje van uw gsm zit ons schuim, in de akoestische ketens van hoge kwaliteit eveneens.”

“Ik heb hard gevochten voor die opwaardering. Niet wegens mijn vriendschap voor de researchdirecteur van Wetteren, wel wegens de twee basisregels van mijn zakenleven: innovatie én spreiding van de activiteit of van de geografie,” vertrouwt Vansteenkiste ons toe. “Het basismateriaal is hetzelfde, maar de skin van een dashboard, de schuimlaag van een autostoel, de vulling van een beha, de kern van een matras zijn andere soorten polyurethaan. De wereld van de auto is puur ontstaan uit het onderzoek en daar noteren we 25 % groei per jaar. Je komt telkens in een nieuwe marktsituatie terecht en dus in contact met andere concurrenten.”

“De spreiding streefde ik na om de cycli in de business af te vlakken,” onderwijst Vansteenkiste. “De analisten hebben dat niet graag, want de variëteit is moeilijker om volgen én je hebt geen grote pieken in de winstgevendheid. Als je één cyclus, één sector volgt, dan ontstaat er voorspelbaar om de zoveel jaar een hoogtepunt voor de winst. Nadien zak je en herstart de beweging. Mijn filosofie was en is: breng twee à drie branches, in ons geval vier, samen en laat die bewegen in eenklank, hun deelschommelingen zullen leiden tot een vlakkere trend van de omzet en de winst. Ook de geografische spreiding is belangrijk: een kwart van de fabrieken van Recticel staat in Centraal-Europa. Weinig Belgen zijn daar zo actief.”

‘One company man’

Luc Vansteenkiste is een onecompanyman en heeft daar geen last van. “Ik heb altijd iets willen opbouwen, dat was en is mijn ambitie en dat kon bij Eurofoam/Recticel. In het begin werd ik gevraagd om een concurrent van Eurofoam te starten, maar dat vond ik onfris en ik weigerde. Bij een terugblik, denk ik altijd gestreefd te hebben naar de controle over een onderneming. Op het afscheidsfeest van Louis Verbeke in september 2005 heb ik verteld hoe ik bij hem op bezoek ging in 1997 met een dikke aktetas en een businessplan voor een management buy-out van Recticel. Ik wilde met Louis praten over de juridische aspecten en over de kostprijs, maar daartoe ben ik niet gekomen. Mijn businessplan werd niet bekeken. Louis vroeg, tot mijn verbazing en irritatie: ‘Wil je dat wel, ben jij wel een baas? Vandaag ben jij, Luc, een manager. Een baas is een andere ondernemerssoort. ‘ Hij heeft zestig minuten de oren van mijn kop gezeurd. Ik was zeer overtuigd van mijn entrepreneurstalent.”

Daarop zagen Verbeke en Vansteenkiste elkaar twee maanden niet. “En ik dacht na,” vertelt Vansteenkiste. “Waarschijnlijk is dat gesprek met Louis de belangrijkste discussie geweest voor de verzelfstandiging van Recticel onder mijn leiding. Een entrepreneur hoort elke dag de dingen die niet goed gaan, want de goede dingen lopen zo onder zijn stoel verder, dus je moet weerbaar zijn.”

De nieuwe structuur van Recticel

De structuur van Recticel is opgeschoond tot een divisionele opbouw. Vansteenkiste: “De regio’s en de producten vormden traditioneel een matrix. Dat is weggesneden tot een aanpak per divisie met centrale sturing voor de algemene strategie, de financiën en het onderzoek. Op die manier blijft de ondernemingslust, hoop ik. Tegelijk is er een redelijkere ontwikkeling: we werken niet op 25 producten in de automobiel, wel op drie en dat is betaalbaar en overzichtelijk Vroeger werd er wel eens in parallel gewerkt op dezelfde klant of dezelfde markt.”

“Bij het onderzoek zetten we vandaag een stap verder. Ik heb aan de 150 medewerkers van het centrale lab gezegd: jullie zijn verkopers van ontwikkelingen voor derden. Of je verkoopt die binnen Recticel of je verkoopt hen buiten en in dat geval kan het voor Recticel interessant zijn om een kleine participatie te nemen in dat externe project. Er zal bovendien een budget van 1 miljoen euro uitgetrokken worden voor gedurfde doorbraken. Die vorm van verzelfstandiging van de research is een goede manier om verbindingen te leggen met de universiteiten en andere onderzoekscentra. Met moet outofthebox denken. Recticel zal nooit een strikt gestuurde groep zijn, van: dit mag en dat mag niet. Hoewel, we werden succesvol in de autosector toen we ons beperkten tot drie producten, daarop volgde de groei. Zorg trouwens dat je in de autobranche in een hightechniche intreedt. Als je blijft bij massaproductie, onderga je een felle prijsdruk.”

“In de huiden voor de dashboards zitten veel designmogelijkheden en de producenten willen minder PVC voor dat onderdeel, dat speelt zwaar in onze kaart. Tussen 2000 en 2005 zijn er acht fabrieken gestart bij de autoproducenten, de Europese start is telkens gelukt. In de fabriek in de VS werden de deurpanelen voor de Mercedes-M-klasse de eerste start in december 2004, de tweede start voor de Mercedes-R-klasse is bezig, want er moeten twee modellen tegelijkertijd van de band. Voor beide wordt het deurpaneel volautomatisch geproduceerd, een wereldprimeur. Die twee starten kost meer geld dan we dachten en daarbij is het grootste probleem de training van de lokale mensen. In Oost-Duitsland hadden we staatshulp voor de opleiding en onze West-Duitse fabrieken sprongen daarvoor bij. In de VS moeten we de ploegen te veel vervangen, omdat hun bekwaamheid laag ligt.”

De harde wereld van de autosector

“Ik heb dikwijls contact met kleinere ondernemingen die de autobranche willen binnenstappen. Mijn eerste vragen zijn: ‘Hoe groot zijn jullie, wat kunnen jullie?’ In negen op de tien gevallen adviseer ik: ‘Blijf weg, je mist researchtalent en de financiële middelen om gedurende jaren gespecialiseerde ploegen op te bouwen. ‘ In de autosector kom je maar binnen als je elke dag innoveert. Je levert met perfecte systemen producten af in een direct-lijnsysteem, zonder stocks. Logistiek en productie moeten naadloos passen of je breekt je nek. Met een massaproduct heb je wedijver van de hele wereld. Wij bouwen een fabriek voor deurpanelen voor één klant, dat kost geld en energie, maar dan kan men morgen niet in een handomdraai naar een concurrent stappen. Als ik faalde bij BMW, had dat merk niet tijdig wagens gefabriceerd – een verschrikking en een drama die je kapot zullen maken. BMW heeft ons vooraf en terecht binnenstebuiten gedraaid. In de eerste fabriek verloren we geld, in de tweede boekten we winst. De autowereld is zeer moeilijk om te penetreren en als je erin zit, is het ondoorgrondelijk voor een concurrent om je er uit te duwen.”

“De grote automerken zijn de jongste vijftien jaar hoofdzakelijk assembleurs van afgewerkte onderdelen en laten zich beleveren door de Magna’s en andere grote toeleveranciers. Die firsttiers worden zo machtig, dat de Mercedessen, Fords en VW’s riskeren hun controle te verliezen. De invloed van firsttiers remt eveneens de innovatie. De autoconcerns zullen waarschijnlijk soepeler worden in hun toeleveringen om opnieuw greep te krijgen op de design en de ontwikkeling, en dat speelt in het voordeel van de secondtiers, zoals Recticel, die leveren aan de firsttiers.”

“Recticel ervaart volop de verschuiving van de autosector van West- naar Oost-Europa. Wij produceren in de enclave rond Skoda (VW) in Tsjechië. Als de vraag in Centraal-Europa niet ontwikkelt zoals verwacht, dan worden al die inspanningen een rechtstreekse bedreiging van de autofabrieken in Vlaanderen, Frankrijk en Duitsland. België assembleert één miljoen wagens en heeft geen eigen merk. Skoda vroeg bij de start een capaciteit voor 150.000 wagens, na de opening van de fabriek had het een capaciteit nodig voor 300.000 wagens en we produceren nu voor 600.000 wagens. Het grootste cadeau van de Europese Unie is de grote markt in Centraal-Europa, wij moeten daar koopkracht helpen brengen. Wat is ons grootste risico? Dat de welvaartsgroei niet snel genoeg loopt en de capaciteit van Centraal-Europa losgelaten wordt op West-Europa. Dat zal betaald worden met fabriekssluitingen in onze straat.”

Frans Crols

“In de autosector kom je maar binnen als je elke dag innoveert.”

“Het grootste cadeau van de Europese Unie is de grote markt in Centraal-Europa, wij moeten daar koopkracht helpen brengen.”