De nieuwste fabriek van Echo, aan het Albertkanaal in Genk, begint eerstdaags op volle toeren te draaien. Het wordt het startschot van een nieuw begin. Het project van de derde generatie Cuyvers en ook het begin van het einde van de crisis. "In België verwachten we eind dit jaar al een opflakkering. We komen erdoor, daar zijn we rotsvast van overtuigd."
...

De nieuwste fabriek van Echo, aan het Albertkanaal in Genk, begint eerstdaags op volle toeren te draaien. Het wordt het startschot van een nieuw begin. Het project van de derde generatie Cuyvers en ook het begin van het einde van de crisis. "In België verwachten we eind dit jaar al een opflakkering. We komen erdoor, daar zijn we rotsvast van overtuigd." De Echo-groep ontstond 60 jaar geleden als ambachtelijk betonfabriekje, naar een idee van grootvader Eduard Cuyvers. Zijn initialen vormen de naam Echo, samen met de naam van de bakermat in Houthalen. Intussen is Echo een betonreus met een geconsolideerde omzet van 128,4 miljoen euro, 780 werknemers, en vestigingen en verkoopkantoren in België, Luxemburg, Nederland, Duitsland en Frankrijk. De familie Cuyvers staat nog altijd aan het roer. De tweede generatie is Marc Cuyvers - verzamelaar van flipperkasten, jawel - en hij maakt langzaam plaats voor zijn zoon Bob - fan van snelle wagens. Ze managen een groeibedrijf waar veel ondernemers alleen maar van kunnen dromen. Het toverrecept? Groeien volgens het olievlekprincipe, eerder dan holderdebolder naar China en omstreken te verkassen. Marc Cuyvers leerde zijn zoon om altijd tegen de stroom in te roeien. Marktaandeel blijven veroveren als de economie op haar gat ligt, met andere woorden. Te beginnen in Genk, waar binnenkort een vierde van de omzet van de Echo-groep gedraaid moet worden. Op een innovatieve, toekomstgerichte manier. BOB CUYVERS (ECHO). "In Genk hebben we vooral het productieapparaat geoptimaliseerd, de kwaliteit was al significant verbeterd. In onze andere vestigingen hebben we altijd heel erg op maat gewerkt. Het productieproces werd telkens afgestemd op de vraag van een klant. In Genk is dat niet langer het geval. Daar zijn we in staat om het volledige productieproces te organiseren met een halffabricaat dat pas helemaal op het einde - de laatste tien minuten - op maat van de klant wordt aangepast." MARC CUYVERS (ECHO). "Genk maakt alleen producten die geschikt zijn voor de woningbouw in België. Dat is nu eenmaal een heel specifieke markt, waar de levertijd heel belangrijk is. In de nieuwe fabriek kunnen we een levertermijn van 24 uur garanderen - van fabriek naar bouwwerf - wat veel korter is dan vroeger." MARC. "We kijken continu naar onze olievlek. Als een markt klaar is om extra capaciteit te verwerken, bekijken we of dat interessant is voor de groep. Er zat een aantal projecten in de pijplijn, zoals uitdeinen naar Groot-Brittannië, maar die zijn nu natuurlijk allemaal met twee jaar vertraagd door de crisis." BOB. "Nu is het net het plezantst. Als het goed gaat, heb je niet veel te doen. Dan komt alles vanzelf, of toch bijna. De crisis zet een zware druk op iedereen hier in het bedrijf en dat voel je wel. Het is een uitdaging om iedereen mee te krijgen, om mensen ideeën te laten aanbrengen en om dat allemaal te orkestreren. Dat vind ik wel plezant om te doen." BOB. "29. Maar mijn leermeester zit naast me." MARC. "Jaja, ik ben er nog." (lacht)BOB. "Ik ben nu chief operational officer van de Echo-groep. Binnen een jaar, of anderhalf jaar, is het de bedoeling dat papa doorschuift naar de post van voorzitter van de raad van bestuur. En dat ik zijn taak als CEO overneem. Ik wil hem eerst uitpersen, bij wijze van spreken, om alles van hem te leren." MARC. "Vader en zoon maken in principe geen ruzie, maar ik hoor inderdaad dat de relatie tussen CEO en COO vaak moeilijk ligt. Ik denk dat het goed is dat Bob en ik het een tijdje uittesten om uit te maken of dat inderdaad zo is. Voor we iemand anders gaan zoeken om de functie van COO waar te nemen, moet de rol van iedereen goed vastgelegd zijn. Ik hoop dat we dat de volgende maanden kunnen doen, om dan over te stappen naar het volgende stadium." BOB. "Papa geeft me af en toe nog advies over operationele zaken en dat vind ik heel goed. Maar er zal een moment komen waarop hij dat moet loslaten. Dat doet hij al een beetje. Soms zegt hij me: 'ik zou het zo doen, maar doe het maar zoals jij denkt dat het goed is'. Dat vind ik wel oké. Zijn advies en zijn ervaring helpen me om knopen door te hakken." BOB. "Wij hebben dat intern kunnen oplossen. Ik ben opgeleid bij onze divisie Echo Engineering, een tak van het bedrijf waar de dingen helemaal anders bekeken worden dan hier in het hoofdkwartier. Heel leerrijk. Ik ben er begonnen als arbeider: machines bouwen, staal assembleren, de motoren erop zetten, testen en opstarten. Heel plezant, want dat bracht me in contact met onze toekomstige concurrenten, wereldwijd. Dan zie je hoe zij hun bedrijf leiden en sturen, hoe daar alles geregeld is. Of niet geregeld. Daar steek je heel wat van op. Bij Echo Engineering heb ik zo goed als alles gedaan wat er te doen viel, maar ik heb nooit de leiding van de vestiging op mij genomen. Dat heb ik dan weer mogen doen bij twee andere dochterbedrijven van de groep: Vaheja en Frederickx." BOB. "Nee. Of toch zeker niet zo snel. Ik denk wel dat ik in staat ben om door te groeien, maar op mijn eentje zou ik de stoel waarop ik nu zit waarschijnlijk pas bereikt hebben tegen de tijd dat ik 50 was of zo. Nu heb ik de gelegenheid om alles twintig keer te vragen aan de mensen die hier rondlopen, tot ik het helemaal begrijp. Een gewone werkgever zou me op den duur waarschijnlijk doorverwijzen naar een ander bedrijf, om het daar maar eens te gaan vragen." (lachje)BOB. "Soms denk ik dat het te snel is gegaan, vooral de laatste stappen. Daarom heb ik ook gevraagd of papa nog even wil blijven. Maar het zal wel lukken. Het managementteam is een goed team, net als het directieteam." MARC. "Tijdens Bobs opleiding hadden we geen rekening gehouden met de crisis natuurlijk. Die was niet ingepland. Een crisis is echter niet het moment om op je stappen terug te keren, dus we moesten verder." BOB. "Het probleem is dat ze me nu allemaal testen. Het directieteam vooral. Nu geef ik officieel leiding aan de leden en ik voel het soms wringen. Dan geven ze geen antwoord op vragen bijvoorbeeld of ik krijg geen antwoord op de mails die ik stuur. Dan is het aan mij om erachter te zitten, dat ze toch voelen dat ze moeten luisteren naar mij. Ook in zulke situaties vraag ik papa soms om raad. Ze hebben hem waarschijnlijk ook getest toen hij hier begon." MARC.(stilte) "Bij mij was de situatie helemaal anders. Ik heb nog drie broers. Toen mijn vader uit het operationele stapte, waren we nog met drie. Mijn broer Johan was verantwoordelijk voor Trilco in Antwerpen. Ik voor Echo Houthalen, Echo Lux en Nerva. Groter was de groep toen nog niet. Mijn jongste broer Ivo was verantwoordelijk voor de productie van de hele groep en voor de productieplanning. Na een tijd zijn ze allebei uit het bedrijf gestapt. In 1999 stond ik er dus plots helemaal alleen voor. Dat is een moeilijke periode geweest. Ik heb er toen een externe partner bijgenomen, die ook in het kapitaal van de groep gestapt is. Maar het klikte niet. Na anderhalf jaar heb ik hem weer uitgekocht. "Ik was weer alleen. Eenzaam aan de top, noemen ze dat. Ik heb in die periode hard nagedacht over wat er met Echo moest gebeuren. Ik heb ook nog twee dochters, maar die waren niet geïnteresseerd om het familiebedrijf te runnen. Ze zijn niet verliefd op beton en dan gaat het niet. Bob zei toen dat hij het wel eens wilde proberen. Ik heb hem laten beginnen in 2001 en hem laten coachen. Samen met de toenmalige financieel directeur heb ik Bobs traject uitgetekend. We lieten hem telkens iets nieuws uitproberen om te kijken of hij uit het juiste hout gesneden was om ooit een onderneming te leiden. Ik moest kunnen beslissen of Echo zou blijven bestaan als familiebedrijf of niet. Gelukkig is het allemaal goed uitgedraaid. Bob is verliefd geworden op beton en hij doet het goed. Oef! Ons opvolgingsprobleem is opgelost. "Ik ben heel gelukkig. Er zijn veel mensen jaloers op mij. En voor het personeel was het een hele opluchting toen ze hoorden dat Bob mij zou opvolgen. Voor hetzelfde geld had ik de zaak verkocht." BOB.(beslist) "Nee. Een schip heeft maar één kapitein en geen drie. Ik ben heel blij, eerlijk gezegd, dat ze niet dezelfde keuze gemaakt hebben als ik." BOB. "Buiten deze muren praten we nooit over het werk. Soms zit het er wat tegen, maar dat gaat dan over kleine dingen. Na twee dagen is dat voorbij." MARC. "Bob wil altijd snel beslissingen nemen en snel doorgaan. Terwijl ik van oordeel ben dat je eerst goed moet nadenken voor je een beslissing neemt. Ik doe daar waarschijnlijk veel te lang over, naar zijn goesting. En hij gaat, naar mijn goesting, veel te rap. Af en toe denk ik: ai, verkeerd! Enfin, verkeerd... Soms had hij het anders kunnen doen. Aan de andere kant doet Bob me soms inzien dat ik bepaalde zaken al lang geleden had moeten beslissen. Dat heeft met leeftijd te maken. Als je jong bent, dan ga je ervoor. En als je oud bent..." BOB. "Ouder." MARC.(lacht) "Dan wordt een mens iets rustiger, dan denk je al eens goed na." BOB. "Maar we vinden altijd een goed compromis. Onlangs hebben we bijvoorbeeld een herstructurering moeten doorvoeren waarbij er uiteindelijk twee naakte ontslagen zijn gevallen. Aanvankelijk vond ik dat niet genoeg, maar papa heeft me doen inzien dat je ook grondig kunt herstructureren zonder al te veel jobverlies. Over het algemeen zeg ik veel sneller tegen de werknemers dat ik iets niet goed vind. En als het niet beter wordt, moeten ze er de consequenties van dragen. Papa is daar iets rustiger in." MARC.(stilletjes) "Iets diplomatischer." BOB.(onverstoorbaar) "Dat heb ik mee van mijn mama, terwijl papa minder drastisch te werk gaat. Dat is het grootste verschil tussen ons beiden. Maar als het dat maar is, dan is het goed." MARC. "Door een frappante uitspraak van een werknemer tijdens een personeelsbijeenkomst. Ik had net mijn klassieke nieuwjaarsspeech afgestoken. Dat iedereen zijn steentje moet bijdragen en zo. Na afloop vroeg die werknemer me wat ik nu eigenlijk wilde bereiken met Echo. Ik vroeg hem of hij dat dan niet wist. Nee, zei hij. Ik stond perplex. Het werd me duidelijk dat onze mensen dringend moesten weten hoe Echo werkt, wie wat doet, waar we naartoe willen en hoe we dat willen bereiken. Kortom, we wilden onze strategie op een degelijke manier formuleren. In lijn met de corporategovernanceregels. Onze consultant is toen op zoek gegaan naar iemand die ons daarin kon bijstaan. Uiteindelijk kwam hij op de proppen met Raf Decaluwé, de ex-topman van Bekaert. Hij heeft ons begeleid in onze strategievorming. Geen simpele oefening. Nu staat alles mooi geformuleerd in een charter. Voor intern gebruik weliswaar, maar het is een goed werkinstrument. En het leeft, want de teksten worden geregeld aangepast. Over het werk van Raf Decaluwé waren we zo tevreden dat we hem gevraagd hebben om ons te blijven adviseren." BOB. "Zeker en vast. Paul Kumpen benadert onze business vanuit het perspectief van onze klanten. Die manier van denken is helemaal anders dan de onze, en dat matcht wel. Het was trouwens heel moeilijk om iemand met dat profiel te vinden. Iemand uit de sector, die ook klant is - of geweest is - die bovendien internationale ervaring heeft, en die het wil doen. Zo zijn er niet veel." MARC. "Dat hebben we opengelaten. We zijn nog altijd een familiebedrijf. Het is niet zo evident om er zomaar een externe bestuurder bij te nemen. Eerst even een vrijage, zeg ik. Of hoe noemen ze dat? Flirten? Eerst zien hoe dat evolueert. Het zou kunnen dat we ooit vragen aan beide heren, of aan een van beide, om op te treden als bestuurder." BOB. "Ze moeten ook willen natuurlijk, want als bestuurder draag je juridische verantwoordelijkheid als er eventueel iets fout loopt. Als adviseur niet. Het belangrijkste voor ons is dat beide heren invullen wat er van hen verwacht wordt. De titel die daarmee gepaard gaat, vinden we minder belangrijk." BOB. "Van de ondernemers in ons land wordt er heel veel flexibiliteit gevraagd. Maar als wij op onze beurt flexibiliteit verlangen van de werknemers, dan is dat blijkbaar te veel gevraagd. Werknemers kunnen zowat elke reden aangrijpen om vakantie aan te vragen of een loopbaanonderbreking. Als werkgever kun je zoiets niet weigeren natuurlijk. Zo gaat het toch niet verder? Ooit houdt het op, ooit barst de bom. "Neem nu die onderhandelingen over een eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden. Als de vakbonden krijgen wat ze willen - het beste van de twee werelden - dan betekent dat een serieuze opdoffer voor de Belgische ondernemers. Dan wordt het voor ons onbetaalbaar om goede mensen binnen te halen en om minder goede te laten gaan. Je kunt je bedrijf toch niet vol steken met mensen die niet goed zijn? Dat is onmogelijk. Waarom zou je er dan in godsnaam aan beginnen?" MARC. "In België denken de werknemers dat ze zo veel mogelijk moeten krijgen door zo weinig mogelijk te werken. Dat is een mentaliteit die de jongste tien jaar enorm naar boven gekomen is. Vooral in ons land, ja. Bij onze Duitse dochters merken we dat veel minder. Dat zal wel te maken hebben met het feit dat het inkomensverschil tussen werken en niet werken veel te klein geworden is in België. Mensen vragen zich af waarom ze nog aan de slag zouden gaan. En áls ze werken, denken ze: ik verdien maar een klein beetje meer dan als ik thuisblijf, dus ik ga ook maar een klein beetje meer doen." MARC. "Ja. Dat heeft volgens mij ook te maken met de opleiding die jonge mensen krijgen op school. Het is allemaal nogal vrijblijvend, vind ik. Je diploma krijg je toch, wat je ook doet. De jongeren van nu denken dat het leven even simpel in elkaar zit als die examens. Als je ermee praat, zeggen ze: 'Waarom zou ik werken? Ik wil doen wat ik graag doe'. Of: 'Die job betaalt wel goed, maar ik doe het niet graag. En dus doe ik het niet, punt'. Ze beseffen niet wat ze zeggen." BOB. "Zo'n mentaliteit verander je niet van vandaag op morgen. Het is een gegeven voor de komende 20, 30 jaar. Bedrijven moeten er dus rekening mee houden, want het zal er niet op verbeteren. En de politici zullen nooit maatregelen nemen om daar paal en perk aan te stellen, want dan verliezen ze stemmen. De Belgische overheid zegt nooit nee en wil voor iedereen goed doen. Dat is het probleem. Ondertussen zitten de ondernemers met de gebakken peren. Wij moeten er op de een of andere manier in slagen om een positief resultaat te halen op het einde van het jaar. De overheid kijkt niet op een miljard meer of minder. Het interesseert hen blijkbaar niet." MARC.(cynisch) "Het zijn dan ook allemaal interimmers hè. BOB. "Ja, over een paar jaar zitten er alweer allemaal andere." MARC. "Nee, dat gaat niet. Op de Belgische markt realiseren we de helft van onze omzet. We willen hier niet weg. We blijven doen wat we al jaren doen, maar we gaan het wel anders moeten aanpakken. Efficiënter worden. Het nadeel is natuurlijk dat het arbeidsplaatsen kost." Door Celine De Coster, Fotografie Jelle Vermeersch"Onlangs vielen twee naakte ontslagen. Ik vond dat niet genoeg, papa deed me inzien dat je ook grondig kunt herstructureren zonder al te veel jobverlies" Bob Cuyvers "Bob wil altijd snel beslissingen nemen en snel doorgaan. Ik vind dat je goed moet nadenken voor je een beslissing neemt" Marc Cuyvers