‘De consument niet bedriegen, volstaat niet meer’

Met de opmars van de sociale media moeten bedrijven werk maken van hun betrouwbaarheid. Klanten laten zich niet zomaar in het ootje nemen. Marketing- en managementautoriteit Don Peppers komt op 14 november in Oostende uitleggen waarom extreem vertrouwen cruciaal wordt.

In 1993 schreef Don Peppers met Martha Rogers het boek ‘The One to One Future’. Het boek zou in geen tijd een standaardwerk worden voor al wie zijn brood verdient met direct marketing en customer relationship management. De doorbraak van het internet was nog geen feit, maar Peppers en Rogers hadden wel het inzicht om hun boek te bouwen op het idee van een meer directe interactie met klanten en consumenten. Twee decennia later hebben de sociale media het vertrekpunt van Peppers en Rogers op scherp gesteld.

Peppers en Rogers leiden intussen een van de toonaangevende adviesbureaus voor het beheer van klantenrelaties: Peppers & Rogers Group. Vorig jaar vonden ze de tijd om ‘Extreme Trust’, hun negende boek, te publiceren. Daarin verfijnen ze hun voorspelling van twintig jaar geleden en leggen ze uit hoe bedrijven in tijden van uiterst direct contact het klantenvertrouwen kunnen (her)winnen.

“Het vertrouwen in bedrijven hangt af van twee dingen”, zegt Don Peppers. “Het hangt af van het gedrag dat mensen bij ondernemingen waarnemen en van de houding van bedrijven tegenover een gegeven als de economische crisis. Zeker omdat het ontstaan van deze crisis vaak wordt teruggebracht naar de acties van een groep van zeer goed betaalde mensen. Vertrouwen in bedrijven heeft veel te maken met verwachtingen.”

“In ‘Extreme Trust’ halen Martha Rogers en ik vooral de verhoogde connectiviteit aan. Net omdat zo veel informatie beschikbaar is, verwachten mensen van bedrijven een hoger niveau van betrouwbaarheid. Vertrouwen maakt onze acties efficiënter. Mensen houden niet van twijfels bij een webshop. De standaarden voor betrouwbaarheid gaan omhoog.”

Wat moeten bedrijven doen om het vertrouwen te winnen?

DON PEPPERS. “Bedrijven die succes willen boeken, moeten proactief waken over het belang van de consument. Hem niet bedriegen, volstaat niet meer. Ze moeten hem actief helpen zijn eigenbelang te beschermen. Een bekend voorbeeld is Amazon, dat mij als veelkoper waarschuwt dat ik op het punt sta een boek voor de tweede keer te kopen. Daar moet je even over nadenken. Had ik het boek gekocht, dan had Amazon me niet eens bedrogen, want ik maakte een fout. Maar ze vinden mijn vertrouwen waardevoller dan de winst die de verkoop van dat ene boek oplevert. De database van Amazon is beter dan de mijne en ik weet nu dat het me altijd zal beschermen, zelfs tegen mezelf. Dat is een voorbeeld van wat wij ‘beschermende betrouwbaarheid’ noemen.”

Doen bedrijven dat te weinig?

PEPPERS. “Om eerlijk te zijn, in het algemeen vind ik dat ondernemingen hierin verschrikkelijk slecht zijn. Ik zie hele industrieën die erop gericht zijn niet te handelen in het belang van de klant. De kredietkaartindustrie is daar een heel goed voorbeeld van. Klanten die moeilijk aan verleidingen kunnen weerstaan, meer spenderen dan ze kunnen, geen probleem hebben met hoge intrestvoeten en laat hun rekeningen betalen, zijn de meest waardevolle klanten van deze bedrijven. Want hun inkomsten zijn gebaseerd op hoge intresten en vergoedingen voor late betalingen.”

In Extreme Trust gebruikt u twee termen om ‘betrouwbaarheid’ te omschrijven: ‘trustworthiness‘ en ‘trustability‘. Waar zit de nuance?

PEPPERS. “In een woordenboek zijn het synoniemen, maar Martha Rogers en ik hebben ons het minder gebruikte ‘trustable‘ (deugdelijk) toegeëigend omdat we wilden uitleggen dat je betrouwbaarheid naar een hoger niveau kan brengen. Een bedrijf dat proactieve betrouwbaarheid nastreeft, zoals in het voorbeeld van Amazon, omschrijven we als deugdelijk.”

Hoe zouden aanbieders van kredietkaarten die hogere vorm van betrouwbaarheid kunnen bereiken?

PEPPERS. “Ze zouden hun klanten kunnen afraden dingen te kopen die ze zich niet kunnen veroorloven. Denk maar aan een wekelijks bericht dat een klant vertelt hoeveel hij of zij al heeft uitgegeven. Ze zouden hun klanten iets kunnen leren over budgettaire discipline en sparen. Zo’n aanpak zou hen deugdelijk maken, maar helaas is dit voor de meeste aanbieders niet het geval.”

Betrouwbaar zijn is voor veel bedrijven geen nieuwe ambitie. Zijn het de nieuwe communicatiekanalen, bijvoorbeeld de sociale media, die deze ambitie weer op de voorgrond brachten?

PEPPERS. “In zekere zin wel. Dat consumenten beter reageren op bedrijven die deugdelijk zijn, heeft te maken met het transparanter worden van onze wereld. Sociale media zijn daar in belangrijke mate verantwoordelijk voor. Voorheen kon je een klant misbruiken en als de klant dat opmerkte, dan verloor je één klant, tien klanten of in het slechtste geval duizend. Vandaag kan een boze klant een onlinevideo creëren en 2 miljoen views op YouTube scoren. Consumenten doen aan sociale filtering. Ze filteren merken op basis van wat hun sociale connecties erover denken. Sociale media verenigen consumenten tegen onbetrouwbare bedrijven of merken.”

Op welke departementen grijpt de ambitie om betrouwbaarder te worden nog in? Op marketing, op klantenrelatiebeheer of op het hele businessmodel?

PEPPERS. “We benaderen het niet vanuit die optiek. Het eerste advies dat ik bedrijven altijd geef, is om menselijker te handelen. Als je een fout maakt, geef het dan toe. Verontschuldig je en neem de verantwoordelijkheid op voor je beloften. Dat toont de weg naar meer empathie, naar het vermogen om zich te verplaatsen in hoe consumenten redeneren. Daarnaast is het zaak op lange termijn te denken en dan beland je bij de vraag naar het rendement. Het kost geld om een klant beter te behandelen en dat geld krijg je pas op lange termijn terug. De levenslange waarde van een klant kan je als bedrijf in modellen gieten, maar je moet er het geduld voor hebben en verder kijken dan de verkoop die je vandaag realiseert. De klant is een asset op lange termijn.”

Moet betrouwbaarheid niet evenzeer vertrekken vanuit de kwaliteit van de producten?

PEPPERS. “Ja, een verbetering in menselijkheid levert niets op als een onderneming niet competent is. Ook dat adviseren we bedrijven, maar we onderscheiden competentie op productniveau en competentie op consumentenniveau. Op productniveau gaat het om het maken van een product dat aansluit bij wat je hebt beloofd. Daarnaast moet je het vermogen hebben om consumentendata te analyseren, zodat een consument gaat inzien dat je hem kent.”

Heeft een onderneming met menselijkheid, denken op lange termijn en competentie alles in huis om van betrouwbaarheid een concurrentieel voordeel te maken?

PEPPERS. “Neen, ik zie nog noodzakelijke elementen. Mensen hebben een natuurlijk instinct om sociaal te connecteren met anderen. Informatie of meningen delen is een van de manieren om dat te doen. Een bedrijf moet te weten komen in welke mate zijn klanten bereid zijn om informatie te delen. Je moet als bedrijf leren om je gepast te gedragen in de deeleconomie, je moet leren of en hoe je iets kunt delen. Het is alsof iemand me op een feestje vraagt of zijn dochter bij me mag komen solliciteren. Ik antwoord dat ze van harte welkom is, waarna hij me 1000 euro aanbiedt als ze de job krijgt. Dat is ongepast. Wel, bedrijven die met een commerciële transactielogica in de deeleconomie stappen, handelen even ongepast.”

In ‘Extreme Trust’ pleit u ook voor evidence based management, naar analogie met evidence based medicine. Hoe vult u dat in?

PEPPERS. “We kennen een enorme explosie van data. Ik sta versteld als ik zie hoe onvoorbereid managers zijn op het werken met die enorme hoeveelheid data. Vandaag zijn voor een zakelijke beslissing duizend keer meer data beschikbaar dan in 1993. Het is vooral belangrijk te weten welke gegevens betrouwbaar zijn. Betrouwbare gegevens zijn accuraat en objectief. Betrouwbare bedrijven nemen in stijgende mate beslissingen die gebaseerd zijn op informatie die deugdelijk is en niet langer op buikgevoel of op nattevingerwerk. Bewijzen en data uit eerdere, ook minder succesvolle, processen zijn belangrijk. Naast Amazon blijft Apple het toonvoorbeeld: mislukken kan, maar doe het op een verstandige manier zodat het finaal iets oplevert voor het bedrijf.”

WOUTER TEMMERMAN