Als Peggy in de tv-serie Mad Men voor het eerst haar mannelijke collega's het nakijken geeft omdat zij meer over de vrouwelijke consument weet, is dat makkelijk weg te zetten. Het fragment speelt zich namelijk af aan het einde van de jaren vijftig. Bovendien is het fictie.
...

Als Peggy in de tv-serie Mad Men voor het eerst haar mannelijke collega's het nakijken geeft omdat zij meer over de vrouwelijke consument weet, is dat makkelijk weg te zetten. Het fragment speelt zich namelijk af aan het einde van de jaren vijftig. Bovendien is het fictie. Of toch niet? Neem het voorbeeld van Pantene, een van de shampoos van de Amerikaanse multinational Procter & Gamble (P&G). Die verkocht helemaal niet goed op de Chinese markt, hoewel de samenstelling was aangepast aan het haar van Aziatische vrouwen. "Het team dat Pantene in China op de markt zette, begreep er niets van", vertelt Geraldine Huse, vicepresident en verantwoordelijke voor de Global Tesco Account bij Procter & Gamble. "Tot een Chinese vrouw het team versterkte. De structuur van Pantene was niet aangepast aan de manier waarop Chinese dames hun haar wassen, merkte zij op. Terwijl wij in het Westen meestal douchen, wassen Chinezen hun haar in een kom. Dat soort zaken mis je als je geen divers team hebt." Huse kan zich wel identificeren met de Chinese vrouw. Zelf startte de Britse in 1986 samen met een heleboel andere afgestudeerden bij de multinational. "Het team dat toen de leiding had over de verkoopafdeling waarin ik werkte, was nogal homogeen." Ze vertelt het lachend terwijl ze een foto bovenhaalt. Daarop: tientallen mannen in brede jasjes. Ook om de volgende foto die ze toont, moet Huse lachen. Staan daarop: tientallen mannen, nog altijd in brede jasjes, en Huse als enige vrouw helemaal vooraan. "Al de andere vrouwen waren verdwenen", herinnert ze zich. "Ik heb me vaak afgevraagd waarom ik niet. Misschien omdat ik wetenschappen had gestudeerd en daarom sinds mijn studies gewend was de enige vrouw in een mannelijke omgeving te zijn. Daardoor ontwikkelde ik alleszins een dik vel." Waarom de andere vrouwen toen afhaakten, weet Huse na veel onderzoek bij (ex)werknemers wel zeker. "We vermoedden altijd dat de vrouwelijke collega's bij P&G vertrokken om familiale redenen, maar dat bleek absoluut niet het geval. 97 procent van zij die opstapten, maakte carrière bij een ander bedrijf. Dat terwijl wij dachten dat ons aanbod voor vrouwelijke werknemers briljant was. Het was een harde realiteit, die we dringend onder ogen moesten zien." Ondertussen bestaat de internationale top van P&G voor 33 procent uit vrouwen en is het de taak van Huse om dat percentage overal in de organisatie op te krikken tot vijftig procent. GERALDINE HUSE. "Grappig dat je dat zegt, want voor we dat beslisten, hadden we binnen P&G hetzelfde gesprek. Maar nee, die woorden staan er niet te veel. Vrouwen hielden vroeger niet van de cultuur bij P&G. Ze vonden het bedrijf een mannenclub waar ze geen deel van wilden uitmaken. Ze voelden zich ook niet betrokken, hadden het gevoel dat alle beslissingen zonder hen werden genomen. Daardoor hadden ze niet het gevoel dat ze konden doorgroeien bij P&G. Meer nog, ze hadden zelfs die ambitie niet meer. Terwijl wij wel diversiteit nodig hebben om onze resultaten te verbeteren. Daarom willen we nu het beste bedrijf voor vrouwen worden." HUSE. "We moeten inderdaad opletten dat die filosofie mannen niet bang maakt. In markten of departementen waar nog niet zoveel vrouwen in het senior management zitten, hebben sommige mannen toch het gevoel dat hun positie wordt bedreigd als we uitleggen dat we meer evenwicht willen brengen. Zij vragen zich af wat dat voor hen zal betekenen en vrezen dat niet zij, maar vrouwen vanaf nu elke promotie krijgen. Vooral in het middenmanagement leeft dat gevoel soms. Het helpt om dan de cijfers boven te halen. We werven overal evenveel mannen als vrouwen aan. We willen dus ook dat ze evenveel doorstromen. Het is zeker niet de bedoeling vrouwen sneller aan de top van het bedrijf te krijgen dan mannen. Noem het dus geen positieve discriminatie. Niemand zal een baan krijgen als hij of zij niet de beste persoon voor de functie is." HUSE. "Ja, zeker in regio's die nog volop in ontwikkeling zijn. In Pakistan studeren bijvoorbeeld heel veel intelligente vrouwen af, maar ze weigeren vaak de banen die we hun aanbieden. Vreemd, want waarom zou je dan al die moeite doen om een universitaire opleiding te volgen? Nu blijkt dat vooral hun echtgenoten, vaders en broers niet willen dat ze een baan bij P&G aannemen. Daarom nodigen we hen nu ook uit om kennis te maken met het bedrijf. We moeten wel vaker rekening houden met families of met de regels van een land. In Saoedi-Arabië mogen vrouwen bijvoorbeeld alleen de deur uit in het gezelschap van een mannelijk familielid. We hebben er nu voor het eerst een vrouw aangeworven in het verkoopteam, maar dat betekende wel dat we ook haar broer een baan moesten geven en een chauffeur voor haar moesten aanstellen. Dat deden we, want we geloven dat de verkoop zal stijgen nu het team diverser is." HUSE. "In Saoedi-Arabië worden de boodschappen vooral door vrouwen gedaan, nog veel meer dan in andere landen. Het is dus echt belangrijk dat we daar begrijpen wat de vrouwelijke consumenten willen. De resultaten volgen dan wel. In het eerste jaar dat mijn team voor de helft uit vrouwen bestond, was het resultaat bijvoorbeeld met 8 procent gestegen ten opzichte van het jaar ervoor. Dat was het beste resultaat in tien jaar." HUSE. "Na het eerste jaar kunnen we dat inderdaad niet zeker weten, maar uit onderzoek bij P&G blijkt wel degelijk dat evenwichtigere teams betere resultaten neerzetten. Toen de wasafdeling volledig uit mannen bestond en de cosmetica-afdeling volledig uit vrouwen, behaalden die twee afdelingen bijvoorbeeld niet de gewenste resultaten. Terwijl de teams van Pampers en Gillette, die veel diverser waren, beter presteerden. Ons onderzoeksteam ontdekte dat een divers team het gemiddeld 5 procent beter doet. Het was een extra motivatie om te zorgen dat vrouwen aan boord blijven. Een van de zaken die we daarom lanceerden, was de optie om een hoge functie te combineren met deeltijds werken. Vooral vrouwen maken daar gebruik van." HUSE. "Veel collega's dachten bij de lancering dat het zogeheten flexwerk alleen voor vrouwen met kinderen was weggelegd, waardoor ze dachten dat ze niet in aanmerking kwamen. Bovendien werden ze door hun leidinggevenden ook niet altijd aangemoedigd om in het systeem te stappen. Ik vond het bijvoorbeeld zelf ook moeilijk toen een salesdirector uit mijn team plots vier vijfde wilde werken. Om die baan goed te doen, heb je wel vijf dagen per week nodig, dacht ik. Terwijl na een herstructurering van mijn team blijkt dat het niet het geval is." HUSE. "Vroeger was dat zeker zo. Bijna altijd als iemand vroeg om deeltijds te werken, gaven we toestemming. Om er meteen daarna voor te zorgen dat die persoon niet meer kon klimmen op de carrièreladder. Een van de belangrijkste redenen waarom zo weinig vrouwen doorstroomden naar de top van P&G, was trouwens omdat zij vast stonden op die zijsporen. Ik herinner me nog goed hoe we daar voor het eerst over vergaderden in het hoofdkantoor. Daar vroegen we ons af welke banen je kon bolwerken in vier of zelfs drie dagen per week. Al snel bleek dat je eigenlijk elke baan in vier dagen per week kunt uitvoeren, op voorwaarde dat we de teams herschikken en de werknemers zich flexibel opstellen. Zelfs de CEO kan perfect deeltijds werken als hij of zij een goed team onder zich heeft en langer werkt, of toch op een vrije dag naar kantoor komt als het echt nodig is. Er zijn ondertussen al directeurs en vicepresidenten bij P&G die vier dagen per week werken. Zodra er nog meer rolmodellen zijn, zullen collega's hun voorbeeld volgen." HUSE. "Het blijkt heel moeilijk om het vertrouwen van vrouwelijke collega's op te krikken. Er zitten nog heel vaak vrouwen voor mij die denken dat ze niet goed genoeg zijn voor een functie. Die dan ook zeggen dat ze zeker geen promotie verdienen. Terwijl ze de beste resultaten voorleggen. Zoiets heb ik een man nog nooit horen vertellen. Mannen melden eerder dat ze klaar zijn voor een promotie of dat ze meer betaald moeten krijgen, soms nog voor ze resultaten behaalden. Ik moet dus heel vaak tegen vrouwen herhalen dat ze wél goed genoeg zijn. Dan nog weigeren ze vaak een promotie. Zeker als ze kinderen en een werkende echtgenoot hebben en het geld dat de promotie oplevert niet echt nodig hebben. Ze willen hun mooie leven niet overhoop- halen." HUSE. "Toen ik werd gepromoveerd tot director weigerde ik de functie. Ik had een mooi familieleven en was bang dat de promotie dat in de weg zou staan. Ik wilde die extra stress er niet bijnemen. Mijn baas reageerde daar heel goed op. Dat ik waarschijnlijk meer stress zou hebben als ik de baan niet zou aannemen, zei hij. Want dan zou ik moeten werken voor iemand die minder goed was dan ik. Hij kreeg gelijk. De combinatie met mijn gezinsleven en de nieuwe functie bleek geen probleem. Maar ik kan me dus wel inleven in de vrouwen die zich nu dezelfde vragen stellen." HUSE. "Misschien wel. De Colombian University deed daar al onderzoek naar bij tieners. Jongens en meisjes moesten dezelfde testen afleggen. De meisjes zeiden achteraf dat ze niet goed waren in het uitvoeren van de opdrachten en dat leek eerst nog te kloppen ook. Hun resultaten lagen 20 procent lager dan die van de jongens. Alleen lag dat aan het feit dat de meisjes 20 procent van de vragen niet hadden beantwoord. Ze dachten dat hun antwoorden toch verkeerd zouden zijn. Nadat de professor had aangedrongen om de antwoorden toch te geven, behaalden de meisjes dezelfde resultaten als de jongens. Wat mij daarom echt heeft geholpen, was een mentor te hebben van het andere geslacht die je coacht." HUSE. "Helemaal niet. Het zorgt er wel voor dat je elkaars stijl begrijpt en beter samenwerkt. Mannen hebben meer een hiërarchische stijl, terwijl vrouwen meestal zoeken naar consensus. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen. Die twee stijlen zijn prima. Bij de hiërarchische stijl is bijvoorbeeld alles duidelijk. Alleen vinden sommige mensen het niet zo fijn dat ze dan geen zeggenschap hebben over de richting die het bedrijf uitgaat. Die zeggenschap hebben ze wel bij een consensusstijl, maar dan duikt er misschien verwarring op over welke kant het bedrijf nu precies opgaat, net omdat er zoveel discussie is. Dat moeten mannen en vrouwen weten over hun stijl en over elkaar. Want ik merk soms dat mannen de consensusstijl van vrouwen veroordelen. Dan zeggen ze: 'Die vrouwen weten niet wat ze moeten doen, ze vragen het de hele tijd aan iemand anders'." (lacht) SJOUKJE SMEDTS, FOTOGRAFIE DEBBY TERMONIA"Vrouwen hielden vroeger niet van de cultuur bij P&G" "Er zitten nog heel vaak vrouwen voor mij die denken dat ze niet goed genoeg zijn voor een functie. Terwijl ze de beste resultaten voorleggen"