“De CEO Betaalt voor het collectieve falen”

Een kwart van de Belgische top-CEO’s sneuvelde in de jongste twaalf maanden. Het effect van de financiële en economische crisis laat zich voelen. Maar een nieuwe CEO is geen garantie voor succes. Bedrijven moeten meer aandacht besteden aan hun collectief leiderschap, zeggen specialisten.

Het aantal wissels aan de top van het Belgische bedrijfsleven is niet bij te houden. CEO’s komen en gaan. Dat lijkt logisch in tijden van zware economische crisis en slechtere bedrijfsresultaten. Toch moeten topmanagers vandaag sneller gaan dan voorheen, zegt Vlerick-professor Marc Buelens: “Vroeger had men misschien iets te veel de neiging om de zaken te laten aanmodderen en de CEO te sparen. Tenslotte was hij door de raad van bestuur met handgeklap binnengehaald, en na verloop van tijd was hij de man des huizes geworden. Vandaag grijpt men sneller in als het slecht gaat en worden CEO’s minder gespaard.”

Dat blijkt overduidelijk uit de cijfers. In de voorbije twaalf maanden (van juli 2008 tot juli 2009) verdwenen vijf CEO’s van de twintig grootste beursgenoteerde Belgische bedrijven – en dan brengen we de vele wissels bij Fortis maar één keer in rekening. Axel Miller en Paul Fowler moesten gaan bij Dexia en Nyrstar (dat toen nog een Bel-20’er was), André Bergen hield de eer aan zichzelf bij KBC, Thomas Leysen werd bestuursvoorzitter bij Umicore. En bij Fortis Bank en Fortis Holding sneuvelden achtereenvolgens Jean-Paul Votron, Herman Verwilst, Filip Dierckx en Karel De Boeck.

Een kwart van de Bel-20-bedrijven veranderde dus van CEO. Dat is veel. De voorbije jaren lag het gemiddelde aantal CEO-wissels op jaarbasis bij grote Europese bedrijven op 15 procent, terwijl het langlopende historische gemiddelde voor de Bel-20-bedrijven (1998-2007) 13,2 procent bedraagt. Dat betekent dat 13,2 procent van de bedrijfsleiders in die periode vervangen werd. De verloopsnelheid was de voorbije jaren wel gestegen. Dat blijkt uit de studie over ‘CEO-succession’ die het advieskantoor Booz & Company jaarlijks uitvoert. Over het kalenderjaar 2008 zat België al boven het Europese gemiddelde. Maar de impact van de financiële en economische crisis blijkt nu pas ten volle.

Het volstaat om even onder het niveau van de Bel-20 te kijken om te weten dat ook daar een bloedbad aan de top plaatsvond. Martin De Prycker en Clement De Meersman moesten opstappen bij Barco en Deceuninck, Guido Dumarey en Chris Dewulf maakten plaats voor een nieuwe CEO bij Punch en Picanol. En ook niet-beursgenoteerde bedrijven als Carrefour België, Balta, Beaulieu International Group en Ethias kozen radicaal voor verandering aan de top.

Slecht voorbereid

Rudi Plettinx, algemeen directeur van het Center for Creative Leadership in Brussel, vindt het logisch dat er meer CEO’s opzijgeschoven worden: “De financiële crisis die we meemaken, is in de eerste plaats een leiderschapscrisis. Men doet de zaak te gemakkelijk af als een kredietcrisis, terwijl we eigenlijk te maken hebben met een falen van leiderschap. De crisis heeft een aantal zwakke punten in ons leiderschapsconcept blootgelegd, met name dat CEO’s en directies slecht voorbereid zijn op de taken die ze moeten uitvoeren.”

Het Center for Creative Leadership doet onderzoek naar alles was met leiderschap en gedragsvaardigheden te maken heeft, en ontwikkelde daarover producten en cursussen. Het bedrijf bedient vooral Europese multinationals, en telt nauwelijks Belgische klanten. “België is een land van kmo’s”, weet Plettinx, “en die investeren heel weinig in leiderschapsvaardigheden. Als je van de universiteit komt, zul je ‘t wel weten. Dat is hun houding.”

“Iedereen heeft de mond vol van talentmanagement, training, coaching, maar er wordt gewoon te weinig geïnvesteerd in het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten. Bedrijven onderschatten de complexiteit van de globalisering, zowel wat de economische realiteit betreft als de impact op de beslissingsprocessen. Eén man alleen kan niet alles oplossen.”

Volgens Plettinx is het daarom iets te gemakkelijk om een CEO af te schieten in slechte tijden. “Hij of zij is de zondebok, maar de vraag is of enkel de CEO schuld treft. Ging het volledige managementteam niet in de fout? Is er voldoende leiderschapscapaciteit in de organisatie? Dat zijn de vragen die gesteld moeten worden.”

Aandeelhouders in paniek

Ook Vlerick-professor Marc Buelens noemt het buitengooien van de CEO “een symbolische actie”. “Vaak is het niet meer dan een signaal aan de aandeelhouders. Als de beurskoers gedurende een langere periode onder druk staat, slaan aandeelhouders in paniek. Dan is vaak het moment gekomen om iemand de schuld te geven, en het signaal te geven dat er werk zal worden gemaakt van verandering.”

De dynamiek van verandering komt van de aandeelhouders, beklemtoont Buelens: “Zij zijn het die het vel van de CEO willen. Of dat goed is voor de economie of voor het bedrijf, is een andere zaak. Aandeelhouders staan vaak heel ver van de realiteit van het bedrijf.”

Buelens wijst erop dat het onbewezen blijft dat het vervangen van een topmanager vruchten afwerpt. “De statistieken wijzen uit dat een nieuwe man of vrouw aan de top niet noodzakelijk beter presteert. In de sport haalt het vervangen van de coach in het algemeen niet veel uit. In het bedrijfsleven maakt management wel degelijk een verschil, maar niet één individu. Het is de architectuur die de kwaliteit van een organisatie bepaalt. Als je echt wilt ingrijpen, moet je de moed hebben diep te snijden in de hele architectuur van de onderneming.”

En dat gaat verder dan de positie van de CEO. Buelens: “Ook andere sleutelposities in het bedrijf moeten worden bekeken. Elke manager kan meer winst uit een bedrijf halen, dat is echt geen kunst, maar de architectuur zo veranderen dat je een bedrijf innovatief maakt of het imago ingrijpend wijzigt, dat kan een CEO alleen niet doen.”

Er wordt inderdaad te veel gefocust op de individuele sterkte van de leider, vindt Plettinx. “Er gaat te weinig aandacht naar het collectieve leiderschap. Wordt er voldoende samengewerkt? Hoe worden beslissingen genomen? Hoe verloopt de communicatie? Is er voldoende interactie tussen de leden van het management? Een CEO is maar zo goed als zijn collectief. Zelfs een sterke leider hangt af van de sterke en zwakke schakels in zijn team, en van de samenwerking tussen alle schakels.”

“Er staan te veel mensen met hetzelfde profiel aan de top van het bedrijfsleven”, vervolgt Plettinx. “Complementariteit en diversiteit zijn heel belangrijk bij de samenstelling van een directiecomité. Nu zitten er vaak te veel mensen die op elkaar gelijken, er is te weinig diversiteit in het leiderschap. Dat is geen pleidooi voor meer teamwork, het is een pleidooi voor de ontwikkeling van een leiderschapsstrategie: welke competenties zijn er collectief nodig om een bedrijf goed te leiden?”

De machtsfactor

Onderzoek wijst uit dat een internationaal bedrijf gemiddeld om de zes jaar van CEO wisselt. Is dat een goede parameter? “Ik geloof niet in CEO’s die zich eeuwig bestendigen”, antwoordt Buelens, “Ik zie niet in waarom een CEO langer macht moet hebben dan maximaal twee keer vijf jaar.”

Wat Buelens het meest verontrust aan het CEO-model, is de factor ‘macht’: “Macht heeft desastreuze gevolgen, bij iedereen. Macht verengt, macht verdringt, macht doet rare dingen met mensen. De nadelen van die macht wegen niet op tegen de voordelen van de ervaring. Daarom vind ik het goed dat een CEO tijdig het veld verlaat. Wat niet wil zeggen dat hij niets meer kan betekenen voor het bedrijf. Hij kan bijvoorbeeld als adviseur blijven werken.”

“Tussen de vijf en zeven jaar lijkt me een ideale termijn voor een CEO”, oordeelt Plettinx. “Het is tenslotte een heel zware taak. Iemand begint met heel veel energie zijn strategie te implementeren, en dat duurt wel twee tot drie jaar. Daarna kan hij twee tot drie jaar de vruchten van zijn strategie plukken. En dan begint een bedrijf aan een nieuwe cyclus. Als een CEO zich voldoende kan herbronnen, kan hij er nog eens vijf tot zeven jaar bijdoen. Maar dan moet hij het bedrijf en de strategie voldoende kunnen hernieuwen, en dat is niet altijd zo eenvoudig.”

Volgens Plettinx wijst deze leider-schapscrisis ook op het falen van het MBA-concept: “De businessscholen leveren de knapste koppen af, maar net die knappe koppen hebben de crisis veroorzaakt. Ik zou denken dat deze sector zich ter discussie stelt. Ze leveren jongeren af die geweldig zijn in strategisch denken en financiële modellen, maar is dat voldoende? Een MBA levert vooral technische vaardigheden, maar de dimensie van leiderschaps- en gedragsvaardigheden, zowel individueel als collectief, ontbreekt.”

De universiteiten en topscholen moeten zich volgens Plettinx afvragen hoe ze leiders best voorbereiden. “Er wordt te weinig nadruk gelegd op value-based leadership: leiderschap dat rekening houdt met waarden en normen. Dat zou integraal deel moeten uitmaken van de opleiding van jonge mensen voor ze in de bedrijfswereld worden losgelaten.”

Te weinig kritisch

Marc Buelens, die als professor verbonden is aan de Vlerick School en de UGent, voelt zich aangesproken door de kritiek. “Je kunt je de vraag stellen of het probleem niet veel groter zou zijn geweest zonder goed opgeleide managers. En je moet businessscholen ook niet overschatten: ze verspreiden en versterken vooral tendenzen die al aanwezig zijn. Het klopt dat businessscholen in heel de wereld de schuldfinanciering gepropageerd hebben, maar ze waren niet alleen. Je kon geen interview lezen of er werd gezegd hoe dom je wel was als je je eigen vermogen aansprak om investeringen te doen.”

“Het grootste verwijt dat ik maak aan businessscholen en aan universiteiten is dat ze te weinig kritisch zijn. Elke keer als we les gaven over schuldfinanciering, hadden we moeten waarschuwen voor de keerzijde van de medaille. Wij moeten meer vraagtekens plaatsen bij wat al de zogenaamde goeroes zeggen, we moeten wijzen op tegenargumenten. Maar het systeem van de businessscholen staat daar niet echt voor open. Studenten bijvoorbeeld houden er niet van. Zij investeren één of twee jaar van hun carrière in een MBA. Zij willen met tools naar huis gaan, die voor hun loopbaan of voor hun bedrijf onmiddellijk toepasbaar zijn. Een professor die kritisch is en de dingen eindeloos relativeert, is niet de meest geliefde.”

En studenten ethische normen bijbrengen, is dat geen taak van businessscholen? Buelens: “Het is zwart op wit aangetoond dat MBA-studenten wereldwijd, en dat zal in België niet anders zijn, gewoon lagere ethische normen hanteren dan andere studenten. MBA-studenten willen tot elke prijs direct resultaat bereiken. Businessscholen proberen daar aan te werken, maar dat valt niet altijd mee. Er zijn al die getuigenissen en cases van succesvolle ondernemers en managers, die tussen de regels door al eens laten vallen hoe zij over ethiek denken. En dat vindt een vruchtbare voedingsbodem bij de studenten.”

Opinie. ‘Business as usual’ is het slechtste wat de economie kan overkomen, blz. 8

Door Patrick Claerhout

“De financiële crisis is in de eerste plaats een leiderschapscrisis” (Rudi Plettinx, Center for Creative Leadership)