Spelen is voedsel voor de ziel. Zo begint Lego de omschrijving van zichzelf, waarna meestal een uitleg volgt over de filosofie van de Deense firma over leren en ontwikkelen door spel. Zeven decennia lang gedijde de grootste speelgoedmaker van Europa - de naam is een afleiding van leg godt, het Deens voor speel goed - met zijn etherische ondernemingsfilosofie en zijn openlijke veronachtzaming van winstmaximalisatie. Lego groeide uit tot een nationaal instituut en een van de sterkste merken in de speelgoedindustrie, met verkooppunten in meer dan 130 landen. Maar enkele jaren geleden ging het grondig fout met de trots van Denemarken.
...

Spelen is voedsel voor de ziel. Zo begint Lego de omschrijving van zichzelf, waarna meestal een uitleg volgt over de filosofie van de Deense firma over leren en ontwikkelen door spel. Zeven decennia lang gedijde de grootste speelgoedmaker van Europa - de naam is een afleiding van leg godt, het Deens voor speel goed - met zijn etherische ondernemingsfilosofie en zijn openlijke veronachtzaming van winstmaximalisatie. Lego groeide uit tot een nationaal instituut en een van de sterkste merken in de speelgoedindustrie, met verkooppunten in meer dan 130 landen. Maar enkele jaren geleden ging het grondig fout met de trots van Denemarken. Tot en met 1997 boekte Lego steevast een mooie winst, maar in 1998 dook het bedrijf voor het eerst in zijn bestaan in het rood met een verlies van zo'n 26 miljoen euro. Sindsdien leek Lego als een sloep op een stormachtige zee: stuurloos. Dat reflecteerden ook de cijfers, die het ene jaar een lichte winst vertoonden en het andere jaar onder nul tuimelden. Het mes werd gezet in het personeelsbestand en ook bij het management rolden koppen. In oktober 2003 werd Poul Plougmann, op papier operationeel directeur maar in de praktijk de topman, aan de deur gezet. De erfgenamen van Ole Kirk Christiansen, de schrijnwerker die de onderneming oprichtte in 1932, trokken het laken opnieuw stevig naar zich toe. Ze pompten zo'n 107 miljoen euro van hun eigen centen in Lego en belastten Jorgen Vig Knudstorp, een vroegere managementconsultant van McKinsey, ermee de onderneming weer op de sporen te zetten. Net op tijd, want in 2003 kwam zelfs het voortbestaan van de onderneming in het gedrang. Het gonsde van de geruchten dat Mattel, de grootste Amerikaanse speelgoedfabrikant, zijn tanende Europese rivaal zou overnemen. Ook durfkapitaalbedrijven cirkelden als aasgieren boven het bedrijf dat ze beschouwden als een perfecte prooi: een slecht gemanagede, middelgrote onderneming met een familiale eigenaar. In 2004 werden de desastreuze verliezen nog uitgediept: de omzet daalde tot bijna 847 miljoen euro en het boekjaar sloot met 259 miljoen euro in het rood. Het herstelplan van Knudstorp, dat in maart 2004 gelanceerd werd, was ronduit pijnlijk. Wereldwijd sneuvelden duizenden banen en in de komende drie jaar zou nog eens de helft van de zowat 2400 medewerkers in Billund, de thuishaven van het bedrijf, zijn job verliezen. Fabrieken in Zwitserland en Amerika worden gesloten en de productie wordt overgebracht naar Oost-Europa en Mexico. Dat was tot voor enkele jaren onbespreekbaar in de directiekamer van Lego. Nog andere heilige huisjes gingen tegen de vlakte: in 2005 werd het meerderheidsaandeel in de vier Legolandpretparken verkocht aan durfkapitalist Blackstone. Bezittingen in Amerika, Zuid-Korea en Australië werden eveneens van de hand gedaan. De nieuwe baas slankte de managementstructuur af en trachtte een meer commerciële cultuur te kweken met een verloningschema gebaseerd op prestatie, en een open communicatie tussen het management en de medewerkers. De gezondheidskuur van Knudstrop werkt. In augustus meldde Lego een winst voor belasting van 26 miljoen euro voor de eerste helft van 2006, tegenover een verlies van 22 miljoen euro tijdens dezelfde periode in 2005. En vooral: de verkoop steeg met 19 %. Jorgen Vig Knudstorp luisterde goed naar de speelgoedverdelers. Hun advies: "Knoei niet met het merk Lego." Prompt schroefde hij de diversificatiepolitiek terug en bracht Lego terug naar zijn oorsprong. De logica van diversificatie was onweerstaanbaar, zegt Knudstorp, maar Lego pakte het verkeerd aan. Het trachtte een lifestylemerk te worden met eigen kledinglijn, horloges en videospelletjes. En naarmate Lego trachtte meer meisjes aan te trekken, begon het zijn belangrijkste klanten te verwaarlozen: jongens van vijf tot negen. Lego werd ook getroffen door de algemene malaise in de traditionele speelgoedsector. Die was beginnen inkrimpen onder de druk van (goedkopere) kopieerders, de concurrentie van hightechgadgets en het dalende geboortecijfer in vele landen. Bovenal moest Lego de hand in eigen boezem steken. Men ging in Billund bepaald roekeloos om met een klassieker van de groep. De bekende Duploblokken, dubbel zo groot als de klassieke Legoblokjes en gericht op kinderen tot vijf jaar, werden uit de markt gehaald en getransformeerd tot Lego Explore. Een kapitale fout. Niet alleen bekt explore niet (probeer een kind van vijf dat maar eens te laten zeggen), ouders gingen er ook van uit dat Duplo van de markt gehaald was. Op een jaar liep de verkoop terug met 37 %. Sectorspecialisten zijn het erover eens dat de marketingafdeling van Lego een enorme blunder begaan heeft. Net een fabrikant als Lego kon in die jonge doelgroep nog een graantje meepikken, omdat de invloed van nieuwe gadgets daar nog niet zo groot is. Knudstorp begreep de boodschap: de naam Duplo keerde terug en er wordt volop gewerkt aan nog grotere blokken die Quattro zullen heten, en die mikken op de allerkleinsten. Enkele delen van de diversificatiestrategie hebben de ingreep overleefd. Speelgoed dat gekoppeld is aan films als Star Wars blijft het goed doen. Het jongste Lego Star Wars-videospel, waarin Legofiguurtjes de sf-saga naspelen, is een bestseller. Lego maakt zich intussen op voor de drukste winkelperiode van het jaar. Aan een oud euvel dient men evenwel nog te werken. Recentelijk raakte het nieuws bekend dat een aantal landen al door hun stock zitten, en dat Lego niet snel genoeg kan verhelpen aan de stijgende vraag tot leveren. Ook in het verleden kampte de firma met stockproblemen. In tegenstelling tot marktleiders Mattel en Hasbro, moet Lego zich bovendien zorgen maken over de dollarkoers en de relatieve sterkte van de Deense kroon. Maar Lego krijgt een steuntje in de rug. "Na vijf jaar van stagnatie in de speelgoedindustrie lijkt het er stilaan beter uit te zien," zegt Gerrick Johnson, analist bij BMO Capital Markets. Mattel, Hasbro en andere speelgoedfabrikanten hebben de jongste tijd stevige resultaten gerapporteerd. En nu Lego zich voorbereidt op zijn 75ste verjaardag, klinkt Knudstorp vol zelfvertrouwen: de firma wil zeker nog 75 jaar zelfstandig blijven. The Economist Bewerking Lieven Desmet