De Belgische testpiloten van Mercedes & co.

LMS bespaart autobouwers veel geld door virtuele tests voor hun tuig te ontwikkelen. Maar is hun eigen strategie bestand tegen schokken in de automobielsector?

Een contract van 7 miljoen dollar met DaimlerChrysler, eentje met motorenbouwer Cummins voor 3 miljoen dollar, een deal van 3 miljoen euro met Mazda Motors, een co-ontwikkeling van 5 à 10 miljoen dollar met Mitsubishi Motors Corp… Ondanks de vertragende conjunctuur blijft LMS International uit Haasrode flink tempo houden. LMS staat op de 35ste plaats in de lijst van Vlaams-Brabantse Gazellen of snelst groeiende bedrijven en wil in de komende vier jaar nog eens in omzet verdubbelen.

“De gemiddelde leeftijd bij ons is dertig,” zegt voorzitter Urbain Vandeurzen, terwijl hij ons langs jongelui achter zwarte Dell-computers naar de akoestische testruimte achter de kantoren loodst. LMS is vandaag een bedrijf met 81 miljoen euro omzet, zestien buitenlandse filialen en 580 werknemers. Een resem auto- en machinebouwers en hoogvliegers als Embraer, Airbus en Boeing verbeteren met de hulp van LMS hun producten op het stuk van geluid, trillingen, stijfheid en duurzaamheid.

Tachtig procent van de omzet van LMS komt uit software, twintig procent uit engineeringdiensten. Samen zorgt dat koppel voor een interessante kruisbestuiving: de softwareafdeling krijgt onmisbare feedback van engineering, engineering promoot de softwaretools. “Wij zijn een van de weinige Europese softwarehuizen die zoals SAP succesvol naar de VS en Azië zijn uitgewaaierd,” lacht Vandeurzen.

Toch kende LMS vorig jaar een dip van 3%, terwijl sectorgenoten bleven groeien. “De markt heeft vorig jaar wat stilgestaan. Beursgenoteerde concurrenten zijn gegroeid dankzij overnames,” stelt Urbain Vandeurzen. LMS heeft minder hardware verkocht en zijn businessmix verbeterd. Dat daardoor de omzet ietwat terugviel, kostte geen centje pijn. “Onze toegevoegde waarde is in stijgende lijn blijven gaan. En dat is waar je je mensen mee betaalt.”

Virtuele crashtest

LMS noemt 2001 een “consolidatiejaar”, waarin de basis is gelegd voor de grote contracten die nu binnenvallen als duiven.

Achtergrond. De auto-industrie transformeert. In 2000 waren er naar schatting 400 modellen op de markt, in 2010 zouden dat er liefst 1700 zijn – vrijetijdsvoertuigen, monovolumes, roadsters, enzovoort – allemaal met hun eigen doelpubliek. Het productievolume per model daalt, het ontwikkelingswerk neemt enorm toe en tegelijk moet de ontwikkelingstijd erg verkorten. “Vroeger duurde de ontwikkeling van een automodel vier à vijf jaar. Nu minder dan dertig maanden, en men wil daar nog eens 30% à 40% af doen,” zegt Vandeurzen.

Vroeger werd er een prototype gebouwd en dan getest op geluid, stevigheid, botsingweerstand enzovoort. Als er dan problemen werden vastgesteld, werd er een nieuw prototype gemaakt, dat ook weer werd getest. “Dat testen was de basisactiviteit van LMS,” zegt Vandeurzen. “Maar die aanpak neemt gewoon veel te veel tijd in beslag.”

De autobouw wil daarom meer en meer af van het tijdrovende fysieke testen van prototypes en overschakelen op gesimuleerde tests op computer. Virtuele tests kosten maar 10% van een vergelijkbare fysieke test en kunnen op een derde van de tijd geëvalueerd worden, zeggen experts. LMS volgt die trend al van begin de jaren negentig. Met een aantal acquisities haalde het bedrijf kostbare simulatiesoftware in huis en verbreedde het de competenties in akoestiek, vermoeiingsanalyse en het dynamische weggedrag van voertuigen. Alle overnames samen waren goed voor ongeveer een derde van de groei.

Maar de overnames brachten hun eigen zorgen mee. LMS zat met incompatibele softwareproducten, terwijl de markt net integratie vroeg. De tientallen tools optimaliseerden telkens één aspect, terwijl autobouwers af wilden van gespecialiseerde teams in kleine hokjes. “Zij wilden een systeem dat alle aspecten tegelijk optimaliseert en binnen een virtuele omgeving een goede balans tussen die verschillende eigenschappen krijgen,” zegt communicatieverantwoordelijke Bruno Massa van LMS.

De drive van Dassault

LMS evalueerde de alternatieven om zijn software op één platform te krijgen en besloot toen wijselijk om zich met een bestaande structuur te aligneren. De keuze in februari 2000 viel op het Franse Dassault Systèmes. Vergelijk het met de beslissing van een softwarehuis om voortaan met tools van Microsoft te gaan programmeren. Door op de trein van Dassault te springen kon LMS direct gebruik maken van hun datastructuren, interfaces en visualisatietechnieken – én van hun klantenbasis. Dassault Systèmes is met zijn Catia-pakket momenteel de belangrijkste speler in computerondersteund ontwerp, fabricage en engineering voor de automobiel. Het staat ook sterk in lucht- en ruimtevaart en in vele andere industrieën. Bruno Massa: “Wie Catia al in huis heeft, kan zijn initiële ontwerpen naadloos gebruiken voor de testsimulatie. Dat heeft heel sterk mee de keuze bepaald.”

Het was een prima timing. De Fransen hadden pas een nieuwe, veel opener versie van Catia aangekondigd en tegelijk gekozen voor een strategie van partnerships. LMS was Dassaults eerste partner.

De resultaten? In minder dan twee jaar integreerde LMS zijn productenportfolio tot LMSVirtual. Lab. “Voor de eerste keer hebben we binnen één omgeving de kritische tools bijeengebracht om een voertuig, vliegtuig of satelliet virtueel te testen. De deal met Chrysler is daar een gevolg van,” zegt Vandeurzen.

De omzetdaling vorig jaar was voor een stuk de prijs van die verandering. Klanten stelden bestellingen uit tot LMS zijn nieuwe producten toonde. Bovenop kwam de verslechterende conjunctuur in de auto-industrie. “De tweede helft van vorig jaar lag de markt moeilijker. Zeker na 11 september 2001 zagen we de drie grootste automobielproducenten in de VS hun budgetten over de hele lijn bevriezen. Constructeurs kijken kritischer naar hun ontwikkelingstrajecten,” zegt Bruno Massa. LMS ging vorig jaar in de VS voor bijna 1 miljoen euro in het rood, onder meer door een herstructurering van de verkoop.

Er speelt nog een ander fenomeen. De expansie in virtuele simulatie is niet louter winst voor LMS. Het virtueel testen kannibaliseert de activiteit in fysieke testen. “Maar de groei in het aantal te testen modellen compenseert de terugloop in de hoeveelheid fysieke tests per model,” voorspelt Bruno Massa. En er is een tweede plus. Autoconstructeurs besteden meer en meer niet alleen de productie maar ook de ontwikkeling van hele subsystemen uit. “Constructeurs zijn een vervangingsmarkt, de groei voor testsystemen zit in het middensegment, bij de toeleveranciers,” zegt Vandeurzen, die nog een aanzienlijke stijging voor zijn testsystemen ziet in de komende jaren.

De simulatieomgeving zal nog sterker vooruitgaan. Vandeurzen: “De nieuwe modules zijn een echte locomotief voor groei. We hebben er vertrouwen in dat we de volgende vier à vijf jaar de omzet van het bedrijf kunnen verdubbelen.”

Dit jaar blijft nog even moeilijk. Monica Schnitger van Daratech, de leidende marktonderzoeker in deze branche, voorziet amper 5% groei in digitale prototyping en simulatiesoftware. De specialiteiten van LMS zouden echter sterker aandikken, met 10% tot 684 miljoen dollar. “Over de komende vijf jaar schatten we de groei in dat segment op gemiddeld 14% per jaar,” zegt Schnitger. Waar Urbain Vandeurzen vinnig aan toevoegt: “Maar Daratech beschouwt ons als een outperformer.”

Geen doorgeefluik

LMS is discreet over zijn relatie met Dassault Systèmes, maar dat betekent niet dat ze in Haasrode een value added reseller van de Fransen zijn geworden. De nestor onder de spin-offs van de KU Leuven staat op zijn onafhankelijkheid. Reuzen als Ford en GeneralMotors werken met software van EDS, de grote concurrent van Dassault Systèmes. “Dat heeft ons niet weerhouden om ook bij Ford met Virtual. Lab binnen te raken,” zegt Bruno Massa. In omgevingen waar Catia geen rol speelt, verkoopt LMS zijn producten gewoon als stand– alone.

LMS speelt slim op kleinere schaal wat Dassault zo succesvol voordoet: het nodigt anderen uit om op zijn Virtual.Lab-platform te komen samenwerken. “We willen in bepaalde disciplines genoeg kritische massa bij elkaar brengen om voor een klantengroep een strategische partner te zijn,” zegt Vandeurzen. “Om sneller tot resultaten te komen willen constructeurs werken met minder partners, die een groter stuk van de koek voor hun rekening nemen. Dat is voor ons een opportuniteit.”

Versnelde groei kan komen van overnames of partners – deals met Abaqus en Ansys zijn al bekend – die hun technologieën mee integreren in Virtual.Lab. “Binnen een aantal weken of maanden gaan we daarover aankondigingen doen,” voorspelt Vandeurzen. Een van de strategische relaties die de Haasrodenaren willen uitbouwen is met IBM, dat al meer dan twintig jaar lang de Catia-software commercialiseert en ondersteunt.

Wat met die andere 20% van de omzet van LMS, de engineeringtak die zo spectaculair scoort met het recente co-ontwikkelingscontract voor een middenklasseplatform bij Mitsubishi Motors? Ook daar droomt Vandeurzen van een maatje groter. Engineering surft op de trend naar uitbesteding en profiteert van het internationale verdelersnetwerk dat LMS tot in China en Korea toe heeft uitgebouwd. Al blijft het een risicovolle business, tempert DirkDeVis, die bij LMS de engineeringactiviteiten leidt. “Als een vliegtuigfabrikant een ontwikkeling uitbesteedt, krijgt dat team van misschien twintig mensen nog twintig dagen uitbetaald en dan is het afgelopen.” Vandeurzen laat niet in zijn kaarten kijken. “Het is een strategisch vraagstuk dat we vandaag onderzoeken,” zegt hij.

Ondertussen hertekent LMS wel al zijn verkoopstructuren. De 25 grootste accounts van LMS zullen voortaan centraal worden opgevolgd. Meer “tactische” klanten worden aan regionale verkopers toegewezen. Ook het netwerk van “derde partijen” wordt geactiveerd.

Immer op eigen kracht

LMS heeft maar één externe aandeelhouder, de Gimv, met 25,01%. De rest is in handen van het management, vooral Urbain Vandeurzen (die daarmee virtueel een aanzienlijk persoonlijk vermogen heeft) en in tweede orde technisch directeur JanLeuridan. “Gimv is alleen binnengekomen om een herschikking binnen de aandeelhoudersconfiguratie mee te financieren, waarbij een aantal initiële aandeelhouders uitgekocht zijn,” zegt Vandeurzen. Een van die aandeelhouders was de Amerikaanse marktleider MSC Software, die geleidelijk van een partner tot een concurrent was geworden. Gimv betaalde in 1999 ruim 10 miljoen dollar voor de participatie van 10%. Vandeurzen: “Dat was niet te veel. De deal met Dassault Systèmes zou nooit zijn doorgegaan met MSC in ons kapitaal.”

Zowat alle concurrenten van LMS zijn volop bezig om zich via acquisities breder te profileren. MSC Software, Dassaults enige andere gold partner naast LMS, zal eind dit jaar zelfs ongeveer dubbel zo groot zijn als in 2000 en ongeveer viermaal zo groot als LMS. Heeft Haasrode geen extra kapitaal nodig om zijn concurrenten bij te houden? “Vanaf de eerste dag hebben we onze ontwikkeling uit eigen cashflow kunnen betalen, inclusief de acquisities,” wuift Urbain Vandeurzen die suggestie weg. “Alleen als er significante overnames zouden gebeuren, zou de vraag van de kapitaalstructuur weer op tafel kunnen komen.”

Bruno Leijnse [{ssquf}]

bruno.leijnse@trends.be

LMS International bevindt zich op de 35ste plaats in de rangschikking van de Trends Gazellen Vlaams-Brabant of snelst groeiende Vlaams-Brabantse bedrijven van 2002. De volledige rangschikking van de Trends Gazellen vindt u op de website.

Virtuele tests kosten maar 10% van een vergelijkbare fysieke test en kunnen op een derde van de tijd geëvalueerd worden.

“Om sneller tot resultaten te komen, willen constructeurs werken met minder partners, die een groter stuk van de koek voor hun rekening nemen.”