Waarom kan Google Ventures tienmaal sneller een designproces doorlopen dan gemiddeld? Waarom heeft Airbnb negentigmaal meer aanbiedingen per werknemer dan zijn concurrenten? Waarom kan het uitvindersplatform Quirky een productontwikkeling afronden in een kleine maand tegenover een klein jaar voor andere bedrijven? De Amerikaanse ondernemer en auteur Salim Ismail, die zelf ooit zijn snelgroeiende bedrijf aan Google verkocht, onderzocht de slagkracht van wat hij 'exponentiële organisaties' noemt. Het boek dat uit zijn zoektocht ontstond, is in de Verenigde Staten een van de meest geprezen managementboeken van het moment.
...

Waarom kan Google Ventures tienmaal sneller een designproces doorlopen dan gemiddeld? Waarom heeft Airbnb negentigmaal meer aanbiedingen per werknemer dan zijn concurrenten? Waarom kan het uitvindersplatform Quirky een productontwikkeling afronden in een kleine maand tegenover een klein jaar voor andere bedrijven? De Amerikaanse ondernemer en auteur Salim Ismail, die zelf ooit zijn snelgroeiende bedrijf aan Google verkocht, onderzocht de slagkracht van wat hij 'exponentiële organisaties' noemt. Het boek dat uit zijn zoektocht ontstond, is in de Verenigde Staten een van de meest geprezen managementboeken van het moment. Het verrassende inzicht van het boek is dat de exponentiële groei van Airbnb en co niet komt door de technologie an sich, maar door de manier waarop de bedrijven zijn georganiseerd. Technologie fungeert veeleer als een cruciale hefboom. "Technologie zorgt ervoor dat jonge bedrijven exponentieel kunnen groeien. Traditionele bedrijfsstructuren kunnen dat minder omdat ze lineair georganiseerd zijn. Meer hiërarchie, meer silo's", zegt Salim Ismail. Hij ziet elf technieken die exponentiële organisaties toepassen. Bedrijven gebruiken die niet allemaal tegelijk; Google gebruikt er bijvoorbeeld maar negen. De rode draad is middelen gebruiken die niet tot het eigen vermogen behoren, zoals een consumentengemeenschap inschakelen voor innovatie, testen of financiering, algoritmes gebruiken om inzicht te verwerven in consumenten en producten, en bedrijfstoebehoren zoals machines voor prototypering uitbesteden. Zulke ingrepen drukken de kosten. Dat ze ook groei veroorzaken, heeft te maken met de manier waarop exponentiële organisaties die externe bronnen integreren in hun structuur. Ook dat benoemt Ismail. Hij wijst op het gebruik van algoritmes, workflowsoftware en op systemen die de prestaties van de externe bronnen meten. Daaraan koppelen jonge technologiebedrijven vaak een interne cultuur van experimenteren, risico's nemen en durven te falen. Dat alles in een vlak kader met veel autonomie en weinig hiërarchie. In dat interne samenwerkingssysteem is sociale technologie (denk maar aan wiki's) een van de belangrijke motoren. Nog kenmerkend voor de exponentiële organisatie is dat de groei gekoppeld is aan een sterk vernieuwende bestaansreden. Het uitvindersbedrijf Quirky uit New York stelt bijvoorbeeld voorop om in 29 dagen (in plaats van 300) een productcyclus te doorlopen. De organisatiestructuur die Ismail schetst, hoeft niet enkel weggelegd te zijn voor de Airbnb's of Quirky's van deze wereld. De auteur citeert ook multinationals zoals GE, Procter & Gamble of Coca-Cola. Toch is deze werkwijze niet voor elk bedrijf weggelegd. "Je kan een onderneming, zeker een grote of middelgrote, niet zomaar omvormen in een nieuwe exponentiële organisatie. Dat is te radicaal." Bijgevolg houdt Ismail bedrijven een veelzijdiger oplossing voor. Het startpunt omschrijft zijn Nederlandse coauteur Yuri van Geest als de transformatie van het leiderschap. Bedrijfsleiders kunnen volgens hem investeren in opleiding en in meer diversiteit op bestuurs- en uitvoerend niveau om de onderneming slagvaardiger te maken. Een tweede praktisch advies is samenwerken met exponentiële organisaties of ze opkopen. De derde raad is in de oude bedrijfsstructuur gaandeweg elementen uit exponentiële organisaties in te bouwen. "Het is belangrijk dat gestructureerd te doen", zegt Ismail. "Als je 200.000 werknemers in dienst hebt, kan je niet meteen vijf van onze technieken tegelijk invoeren. Dat werkt verwarrend voor werknemers, klanten en partners." Het is aangewezen vanuit de bestaande organisatie met kleine teams te werken aan gerichte projecten. Bedrijven kiezen dan een van de elf technieken. Als schoolvoorbeeld geldt niet verrassend Apple, dat op die manier steeds zijn activiteiten heeft uitgebreid van computers naar muziek en mobiele telefonie. "Coca-Cola en General Electric deden vorig jaar een grote stap in de richting van meer experimenteel denken", geeft Van Geest een ander voorbeeld. "Ze investeerden in de methodologie van lean start-up om in hun business veranderingen aan te brengen. Zo breng je kenmerken van een exponentiële organisatie binnen in je eigen activiteiten en kan je die versnellen. Het is belangrijk die nieuwe initiatieven te laten rapporteren aan de CEO en te zorgen voor een eigen dynamiek, een eigen drive en een eigen manier om succes te boeken." Een zeer concreet element van die dynamiek is de manier waarop Ismail en Van Geest over key performance indicators (KPI) in exponentiële organisaties denken. De auteurs beschrijven het KPI-systeem dat bedrijven als Intel of LinkedIn hanteren en dat financiële indicatoren koppelt aan doelstellingen voor projecten met een korte cyclus. Niet het management bepaalt de KPI's, maar de werknemers, zelfsturende teams en hun managers. "De traditionele hiërarchische KPI-werking is vaak zeer financieel getint en werkt met vaste termijnen. In dit systeem werk je met wekelijkse doelen en reviews. Dat is succesvol omdat je de verandering kunt meten en bijsturen in verschillende lagen van een onderneming. Het geeft je de zekerheid dat je verandering echt geïmplementeerd wordt." Om de indicatoren van de verandering naar een exponentiële organisatie goed in te schatten, is het raadzaam de eigen KPI-historiek te koppelen aan nieuwe elementen. Een voorbeeld is een diagnose van hoe 'schaalbaar' je organisatie is, hoe snel ze kan groeien dus. Het systeem licht de bedrijfsgeledingen door en geeft aan waar opschalen haalbaar is. "Zo kan je precies bepalen waar impact mogelijk is", besluit Ismail. Salim Ismail en Yuri van Geest spreken op de Summit Europe van Singularity University, op 19 en 20 november in Amsterdam. WOUTER TEMMERMAN