Het vormen van een Belgische regering, het oplossen van de economische crisis en het leiden van banken zijn slechts drie recente voorbeelden van situaties waarin het ons aan excellente leiders ontbreekt. De meeste leiders in de economie, politiek of culturele wereld presteren middelmatig. Leiderschapsexperts Herman Van den Broeck en David Venter, beiden professor van de Vlerick-school, leggen op basis van eigen onderzoek uit dat uitzonderlijk leiderschap ontstaat door een samenspel van zeven factoren.
...

Het vormen van een Belgische regering, het oplossen van de economische crisis en het leiden van banken zijn slechts drie recente voorbeelden van situaties waarin het ons aan excellente leiders ontbreekt. De meeste leiders in de economie, politiek of culturele wereld presteren middelmatig. Leiderschapsexperts Herman Van den Broeck en David Venter, beiden professor van de Vlerick-school, leggen op basis van eigen onderzoek uit dat uitzonderlijk leiderschap ontstaat door een samenspel van zeven factoren. Visie is niet genoeg, zeggen de onderzoekers: uw visie moet diepgeworteld zijn. Dat betekent dat u een scherpe focus hebt en dat de visie gebaseerd is op duidelijke waarden. Voor sommige bedrijven zijn zaken als missie en waarden pr-instrumenten, en dat is niet genoeg. De zogenaamde beyonders - uitzonderlijke leiders - zien altijd goed het verschil tussen hun dagelijkse taken, hun strategische projecten en hun diepgewortelde visie. Met de 75/95-test kunt u zelf nagaan of uw dagelijkse activiteiten op een lijn zitten met uw visie. Kijk in uw agenda van de afgelopen weken en ga na of 75 procent van uw dagelijkse acties aansluit bij uw strategische projecten en of 95 procent van die projecten passen in uw visie. CEO Gert Verhulst waakt zorgvuldig over de visie van Studio 100. Hij is gewoonlijk aanwezig bij de eerste briefings van nieuwe projecten om de waarden van het bedrijf - geen geweld bijvoorbeeld - te verdedigen. Iedereen heeft de neiging om de nadelen van iets te zien. Negatief denken, is de norm. Als leiders dat doen, klagen ze bijvoorbeeld over lastige klanten, bureaucratie of strakke deadlines. Zulke 'koudbloedige' leiders overstijgen de middelmaat niet. Beyonders daarentegen weten dat dit een negatief effect op hun personeel heeft. Ze hebben de zelfdiscipline om negatieve zaken om te buigen naar een positieve aanpak. Ze weten dat ze met dat positivisme hun medewerkers beïnvloeden. Beyonders zijn 'warmbloedigen' die de mond vol hebben van opportuniteiten, successen en oplossingen. De twee Vlerick-professoren raden de AMO-methode aan. Uw vertrekpunt moet altijd respect voor uw medewerkers ( appreciation) zijn, daarna houdt u alle opties open ( mobilising possibilities) en zoekt u naar een positieve boodschap ( optimism). Beyonders hebben een afkeer van business as usual en nemen geen genoegen met de eerste de beste oplossing voor een probleem. Ze dagen zichzelf en anderen uit om met nog creatievere ideeën te komen. Beyonders zijn dan ook 'constructief ontevreden' en die kritische houding dwingt hen om creatief te zijn. Ze kennen hun mentale beperkingen en gebruiken meerdere creatieve technieken. Bovendien zijn ze bereid om risico's te nemen en hebben ze geen schrik om halfbakken ideeën te lanceren of rekening te houden met twee tegengestelde opvattingen over een voorstel. Ambiguïteit zien ze als een uitdaging, waarbij ze zich vaak op onbekend terrein begeven, ook al betekent het dat ze kunnen mislukken. Met die houding jagen ze hun team weleens schrik aan, maar dat houdt de medewerkers scherp. Het vergt moed om een afwijkende mening te verdedigen, zeker in heterogene groepen met weinig sociale cohesie. Als dat niet gebeurt, ontstaat er 'pluralistische onwetendheid': een individu gaat niet akkoord met een beslissing, maar zwijgt omdat hij denkt dat hij de enige is terwijl de anderen net hetzelfde doen. Pas als iemand zijn mening uitspreekt, blijkt dat heel wat anderen ook hun bedenkingen hebben. Beyonders weten dat en vragen - zeker bij de 25 procent strategische beslissingen die ze moeten nemen - van hun medewerkers meningen die de hunne tegenspreken. Flow betekent dat je helemaal opgaat in een activiteit omwille van de activiteit zelf, dat je vaardigheden in evenwicht zijn met de taak die je moet uitvoeren en dat je voldoende discipline hebt om te blijven oefenen. Beyonders weten dat op een hoog niveau een klein verschil kan uitmaken of ze winnen of verliezen. Ze vragen daarom vaak om feedback. Tegelijk moedigen ze hun medewerkers aan in de flow werken, want dan behalen ze de beste resultaten. Wie onder zijn competentieniveau werkt, verveelt zich en wie te hoge uitdagingen krijgt, voelt angst. Excellente leiders zijn bekommerd om de 'dans van de schaduw': de gevolgen van hun beslissingen en acties. Zulke beyonders denken holistisch en kiezen voor een duurzame benadering van zakendoen. Ze offeren daarbij kortetermijnbelangen (die hun voordeel opleveren) op voor langetermijnbelangen (in het algemeen belang). Vraag uzelf geregeld af wat de kwaliteit van uw eigen schaduw en van die van uw organisatie is. Stel ook de vraag of u, kijkend naar de gevolgen van de beslissingen die u drie jaar geleden nam, als een goede manager beschouwd mag worden. Het ligt in de menselijke aard om ons zelfbeeld te beschermen door gedachten en gevoelens die niet passen bij ons zelfbeeld te negeren en hinderlijke waarheden te ontkennen. Beyonders hebben voldoende zelfvertrouwen om niet in die val te trappen: ze durven anderen gelijk te geven of te erkennen dat ze iets niet weten. Bovendien is hun ego niet te groot en stellen ze zich integendeel nederig op. Dat is geen teken van zwakte: ze weten heel goed wat ze kunnen en zijn trots op hun verwezenlijkingen, maar ze erkennen de bijdragen van hun medewerkers. Herman Van den Broeck en David Venter, 'Beyonders: Transcending Average Leadership', LannooCampus, 2011 (in het Engels) BENNY DEBRUYNE'Beyonders' durven anderen gelijk te geven of te erkennen dat ze iets niet weten.