Op 14 september kondigde Fortis aan dat Anton van Rossum de voorzittershamer zou neerleggen. Meteen veerde het aandeel op met 1,1 procent. Analisten hopen dat de nieuwe topman Jean-Paul Votron duidelijkheid zal scheppen over de strategie en dat wakkert hun vertrouwen en kooplust aan. Zij snakken naar het antwoord op de moeder van alle vragen: zal/wil Fortis al of niet fuseren met een ander financiehuis?
...

Op 14 september kondigde Fortis aan dat Anton van Rossum de voorzittershamer zou neerleggen. Meteen veerde het aandeel op met 1,1 procent. Analisten hopen dat de nieuwe topman Jean-Paul Votron duidelijkheid zal scheppen over de strategie en dat wakkert hun vertrouwen en kooplust aan. Zij snakken naar het antwoord op de moeder van alle vragen: zal/wil Fortis al of niet fuseren met een ander financiehuis? Fortis kampt met het ' vis noch vlees'-syndroom: te groot voor de Benelux en te klein voor Europa. Bovendien sjokt de bankverzekeraar een zwaar verleden van fusies, integraties en stroomlijning mee. Anton van Rossum ontving bij zijn kroning in 2000 de hoofdopdracht om de inktvis om te vormen tot een dolfijn. Slaagde hij, en zo ja, hoe moet het verder? Anton van Rossum ontving ons nog één keer in een stadspaleis aan De Warande; het oude en hol klinkende hoofdkwartier van de Generale Maatschappij van België. In deze ruimten konkelfoesden bankiers, dictators, ingenieurs, minnaressen, accountants, kolonisatoren, schlemielen op de recepties van de gouverneurs. In de taal van Voltaire, niet in deze van de Vlaamse bodes De kist met sigaren en lucifers van Davidoff verschijnt voor de boss en zijn journalistieke gasten. "Fortis is Belgisch-Nederlands." "Fortis is Nederlands-Belgisch." "Fortis is Europees." Zo vindt toch de analist uit respectievelijk Brussel, Amsterdam en Londen. Sinds het ontstaan van Fortis in 1990 - door de fusie tussen de Nederlandse verzekeraar Amev en de Belgische verzekeraar AG - worstelt de instelling met een tweelandenimago: er zijn twee aandelen, twee hoofdzetels, twee managementteams en twee bestuursvoorzitters. De overnames van de Nederlandse handelsbank MeesPierson in 1997 en van de Belgische Generale Bank in 1998 versterkten deze perceptie. Toch werkte de bankverzekeraar hard aan de bouw van één onderneming. In 2004 sneuvelde het laatste taboe: de paritair samengestelde raad van bestuur. Fortis nam afscheid van zijn Nederlandse voorzitter Jaap Glasz en liet alleen de Belg Maurice Lippens aan het roer. ANTON van Rossum. "Men vroeg mij wegens mijn ervaring als bedrijvenorganisator voor McKinsey. Toen ik arriveerde bij Fortis, hadden Belgen en Nederlanders er een soort lat-relatie. Zelfs na tien jaar fusie bleef de integratie slap. Wij hadden zeven banken en stapels verzekeraars gekocht en het zag er prachtig uit. Alleen, de focus ontbrak. Om te beginnen is de bank gestroomlijnd en AG was het model. Wist u trouwens dat de ombouw van het losse AG 1824 tot het strakke AG een van mijn eerste opdrachten bij McKinsey België was? "Fortis Bank werd nadien gemaakt uit zeven banken. De nederlandse verzekeraar Fortis ASR is gebouwd met drie grote, zes middelgrote en een massa kleine verzekeraars. Niet alleen de verschillende bedrijven moesten trouwens worden geïntegreerd, er moest ook een groep worden gevormd. Er waren twee raden van bestuur met tientallen leden, twee aandelen genoteerd aan verscheidene beurzen, twee voorzitters die tegelijkertijd chief executive officer waren. Tussen het executive committee en de raad van bestuur was er geen onderscheid. Zes bestuursleden van de twee raden droegen managementverantwoordelijkheid, de andere niet. Niemand wist goed wat dat managementcomité inhield. De rommelige constructie moest naar één raad van bestuur, één voorzitter, één CEO, één aandeel. "Zoals The Financial Times recent schreef: " Fortis is now almost a normal company". Het woordje almost slaat op het aandeel dat op twee plaatsen staat genoteerd. Fortis is voor de Britse krant een rolmodel. Haar raad is: " old Shell, look at young Fortis". De stroomlijning was heel moeilijk, want je ploegt door gevestigde belangen. Iedereen is bereid om offers te brengen, zolang hij/zij niet zelf hoeft in te leveren. De hertekening van het organisatorische brandpunt liep gelijk met het herijken van de portefeuille: wat is de kern en wat de rand? "In 2000 waren wij de vijfde niet-levensverzekeraar in Australië. Nooit heb ik precies geweten wat we daar precies deden. Misschien reisde een voorganger er wel graag naartoe. Australië, Theodore Gilissen en de grenswisselkantoren werden verkocht. Onze Amerikaanse gespecialiseerde verzekeringen - bijvoorbeeld begrafenispolissen - werden met meerwaarde naar Wall Street gebracht. Bij mijn entree draaiden die vierkant, maar nadien was er beterschap. Met de verscheidene verkoopsommen werd de kernbusiness versterkt." van Rossum. "De scheidsrechterfluit ligt thuis en ik had een rode en een gele kaart op zak. Er bestonden drie P's bij Fortis en twee zijn er geschrapt. De eerste P was pariteit (alles moest dubbel, dus Belgisch en Nederlands); de tweede P was politics, dus scherpe rivaliteit in de directiekamers; de derde P was performance en daaraan ontbrak het. Als iemand die eerste twee P's te veel liet gelden, floot ik - dat was één waarschuwing. Twee waarschuwingen werd een gele kaart en twee gele kaarten een rode kaart. De fluit heeft de pariteitsdrift er deels mee uitgeduwd. De prestaties verbeterden zienderogen. Over de voorbije twaalf maanden boekte Fortis 31 % rendement op het eigen vermogen. Tijdens de eerste zes maanden van dit jaar boekten we 2 miljard euro winst, dus 83 % van de hele winst van 2003." De persdienst van Fortis verspreidde enkele jaren geleden een bizar communiqué. Of alle journalisten zo vriendelijk wilden zijn om Fortis alleen nog als een financiële instelling te omschrijven. De willekeur in het gebruik van de woorden bank, verzekeraar en bankverzekeraar werd vervelend. Fortis is zeer actief in beide segmenten. In 2003 harkte de instelling wereldwijd 18.142 miljoen euro aan premie-inkomsten samen en verwezenlijkte 897,5 miljoen euro nettowinst met de verzekeringen. De bancaire tak boekte een omzet van 27.154 miljoen euro en een nettowinst van 1495 miljoen euro. Maar wat journalisten, beleggers en analisten in de war brengt, is de manier waarop de instelling beide takken uitbouwt. Terwijl Fortis in Spanje, Portugal en China stappen zet om een belangrijke bankverzekeraar te worden, deed het in februari 2004 - grotendeels via een beursgang - zijn succesvolle Amerikaanse verzekeraar Assurant voor 65 % van de hand. van Rossum. "In sommige markten zijn de bankloketten zeer belangrijk voor de verkoop van verzekeringen. In België bijvoorbeeld zijn ze verantwoordelijk voor 50 % van de levensverzekeringen. In Nederland loopt 25 % via de bank en 75 % via onafhankelijke tussenpersonen. In de Benelux is het bankverzekeren dus structureel belangrijk. In Spanje wordt 75 % van de levensverzekeringen verkocht via de bank. De vier grootste levensverzekeringsmaatschappijen in Spanje zijn de vier grootste banken. In Engeland gaat slechts 5 à 10 % via de bank, in China zijn de verzekeringen bancaire producten. Als wij in China hard groeien, dan is het omdat er ongelooflijk veel premie voor ons wordt verkocht door de grote Chinese banken. "Dus, er zijn markten waar het bankverzekeren werkt en markten waar het minder werkt. Crédit Suisse kocht Winterthur voor de bankverzekering. Maar die operatie is mislukt. Of het bankverzekeren zal blijven bestaan, is voor mij geen principiële vraag. Wel belangrijk is: waar kan je er geld mee verdienen? Fortis weet van in 1861 in België - door de ASLK - dat je verzekeren en bankieren kunt koppelen. Je spreidt het risico beter over bank en verzekeraar en de klant ontvangt meer diensten." Anton van Rossum had het nooit zo begrepen op kwartaalcijfers en voorspellingen. Toch waagde hij zich bij de voorstelling van de cijfers van het tweede kwartaal, in augustus, aan de vooruitblik dat behoudens onvoorziene omstandigheden de netto operationele winst met minstens 10 % zal stijgen ten opzichte van het vorige kwartaal. De halfjaarcijfers van Fortis waren bemoedigend. In vergelijking met dezelfde periode vorig jaar steeg de netto operationele winst voor gerealiseerde meerwaarden met 33 % tot 1,23 miljard euro. De nettowinst klom van 671 miljoen euro naar ruim 2078 miljoen euro. Behalve door de betere beurzen in het eerste kwartaal van dit jaar, werden de nettoresultaten positief beïnvloed door de verkoop van 65 % van de Amerikaanse verzekeringsdochter Assurant en het Spaanse Seguros Bilbao. De bankdivisie was goed voor 68 % van het resultaat vóór belastingen en realiseerde een netto operationeel resultaat van 1157 miljoen euro. De verzekeringstak boekte eenzelfde resultaat: 766 miljoen euro. van Rossum. "Ik ben nooit helemaal tevreden. Hoewel, in juni bedroeg onze kosten-inkomensratio 58 %. Wij vertrokken bij de slechtste groep in Europa en vandaag scoren wij bij de besten. Voor de oorspronkelijk zwakke ratio waren twee zaken verantwoordelijk: zeer hoge kosten en lage brutomarges door een zwakke prijszetting. Op Batibouw kreeg je bijna je hypotheeklening gratis bij je entreebewijs. Geleidelijk werden de marges verhoogd naar het Europese niveau. De kostenbesparingen waren het gevolg van de synergieën en het afdanken van zevenduizend mensen op vier jaar tijd, een van de grootste saneringsoperaties in Europa. Ik ben daar niet trots op, maar het onderbouwt de continuïteit van Fortis." De analisten snakken naar het antwoord op dé hamvraag: zal/wil Fortis al of niet fuseren met een ander financiehuis? Zowel Maurice Lippens als de nieuwe voorzitter Votron verklaarden op korte termijn geen fusie of overname te verwachten. Maar dat werd in één adem vermeld met de uitlating van bestuursvoorzitter Lippens: "Wij kijken duidelijk naar de buurlanden Frankrijk, Groot-Brittannië en Duitsland voor een partner. Maar wij zullen geen gekke dingen doen. Wij blijven zuinig tot er zich een geweldige opportuniteit voordoet."van Rossum. "Fortis is een Benelux-bedrijf. Het haalt 60 % van zijn winst in die thuismarkt. Als je ons meet volgens activa en premie-inkomen, dan is Fortis de grootste financiële instelling van de Benelux. Op ons hoofdterrein zijn wij distributie-intensief met spaarformules, fondsen, verzekeringsproducten en pensioensparen. Daarnaast zijn er een aantal Europese of zelfs wereldactiviteiten. Europees hebben we het dan over private banking, leasing en factoring en het handelsbankieren met middelgrote ondernemingen. Internationaal ontwikkelen we bankverzekeren, asset management en een aantal gespecialiseerde merchant banking activiteiten zoals het verstrekken van kredieten aan scheepseigenaren. "Ach, dat verhaal van The Wall Street Journal Europe over de ondermaatse retailactiviteit die mijn opvolger komt rechttrekken. Het is leuk en fout, men moet wat schrijven. Onze Nederlandse retailbanken verloren meer dan 100 miljoen euro toen ik binnentrad. Nu draaien zij positief als vierde Nederlandse bank. Sommige grootbanken kunnen niet beweren dat zij positief klokken op de Nederlandse markt. In België hadden wij vorig jaar een opbrengst in dubbele cijfers en Fortis heeft daar veruit de meeste klanten, het grootste marktaandeel en de breedste productenwaaier. Als je marktleider bent met veertig procent is er zestig procent over en doe je nog niet alles. Maar dat hoeft ook niet." van Rossum. "Een slecht antwoord is dat Latijns-Amerika en Australië ook mooie markten zijn. Je kunt niet overal opduiken. De criticasters opereren niet op het Iberisch schiereiland, wij wel. Voor de resultaten van concurrenten in Centraal-Europa is het afwachten." van Rossum. "In het begin had ik gehoopt om meteen door te gaan met de consolidatie binnen Europa en de Benelux. Toen in 2000 de markten op hun hoogste punt stonden, redeneerden wij: laten wij een stap erbij zetten of althans een basis daarvoor leggen. De gedachte was: als je toch langs de lijdensweg moet van de integratie en de kostenbesparingen, dan kan je eventueel een groter bedrijf door die moeilijkheden loodsen. Dat is mislukt, niet om redenen van interne aard, wel om externe redenen." "In 1990 stond de Amsterdamse beursindex op 200. Ik stapte in 2000 binnen op 700, maar achttien maanden later was dat weer 200. Die opdoffer leidde voor velen in de financiële branche tot een concentratie op de kern. De verdere consolidatie verdween van het radarbeeld. Voor de val naar 200 vloeide zestig procent van de verzekeringswinst van Fortis uit de beursbeleggingen, daarna 10 % tot 15 %. Wij moesten back to basics en een goede verzekeraar worden in plaats van een slimme belegger. Dat leidde tot een herbezinning over onze grondslagen. Hoe ben je een goeie verzekeraar, hoe een goeie bankier? De vraag was niet langer: hoe kunnen wij financieel zo goed mogelijk opereren? Financiële deals, acquisities en rijkdom via beurswaarden waren de grote kracht van Fortis tijdens de eerste tien jaar. Nadien werden wij teruggeworpen op de basis en de consolidatie kon wachten. "In de Benelux blijven kansen liggen voor consolidatie, waarschijnlijk eerder in Nederland. In de VS zijn recent grote instellingen gegroeid, acht tot tien keer groter dan Fortis. Wij behoren tot de toptwintig in de Europese Unie, maar wereldwijd zijn we klein. Groot zijn is oké in deze branche om de risico's te spreiden over een grotere balans, om de juiste mensen te kunnen aantrekken en een goede schaal van de back-office te bereiken. Hier is big wel beautiful. Maar dat hoeft niet absoluut morgen te zijn." Het vertrek van Anton van Rossum verraste, maar toch ook weer niet. Van Rossum communiceerde zonder liefde en het boterde minder tussen hem en zijn buurman Maurice Lippens - beide heren wonen in dezelfde Brusselse straat. van Rossum. "Over mijn vertrek is goed gecommuniceerd, maar toch lijkt niet iedereen het te willen begrijpen. Soms geloven mensen geen simpele waarheid. In 2000 heb ik dadelijk gezegd dat ik voor vijf jaren present zou zijn. Fortis hoeft geen voorzitter waarvan de leeftijd begint met een zes. Dit is een jong bedrijf en dat moet blijken uit de feiten. En twee, op zestig wil ik iets anders doen. "In december 2003 herhaalde ik dat ik in de zomer van 2005 niet herbenoemd wilde worden. Men kan daarbij denken wat men wil, maar dat was het. Punt. In Europa bezetten CEO's gemiddeld vijf jaar hun functie. Ik zat daar iets onder, maar lig niet wakker van dat statistiekje."van Rossum. "Prompt waren er voorstellen voor een bestuurszetel. In een leven kan je op elke leeftijd schitterende dingen doen. Als je jong bent, is consultancy heel boeiend. Ik heb Fortis mee geboren zien worden als McKinseyaan. Ik had nooit verwacht dat ik het zou leiden. Toen men mij de eerste keer vroeg, heb ik nee geantwoord. Ik vind dat mensen moeten verkassen. Dat gebeurt te weinig, zeker in belangrijke functies. Jaren- en jarenlang is men voorzitter of CEO. Om u gerust te stellen, in de komende jaren zal ik niet gaan vissen. Ik ben daar niet goed in. Wel hoop ik opnieuw meer muziek te componeren. Dat is een oude hobby en het herstelt voor mij mee het evenwicht tussen het emotionele en het rationele. Componeren deed me steeds het evenwicht tussen het emotionele en rationele in het oog houden. Iets wat we tegenwoordig misschien te weinig in het bedrijfsleven terugvinden." Frans Crols An Goovaerts - Frans Crols"In de Benelux blijven kansen liggen voor consolidatie, waarschijnlijk eerder in Nederland.""Groot zijn is oké in de bankverzekeringsbranche. Je kunt de risico's spreiden en de juiste mensen aantrekken. Maar dat hoeft niet absoluut morgen te zijn."