De duizend snelst groeiende bedrijven in Vlaanderen zorgden in vijf jaar tijd (1999-2003) voor een fors aantal nieuwe jobs, namelijk 52.455 (+44 %), zo blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van Trends. Per jaar komt dit neer op een gemiddelde van 10.500 extra banen. Dat is niet niks als je bedenkt dat vorig jaar in heel België het aantal nieuwe jobs toenam met 23.600.
...

De duizend snelst groeiende bedrijven in Vlaanderen zorgden in vijf jaar tijd (1999-2003) voor een fors aantal nieuwe jobs, namelijk 52.455 (+44 %), zo blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van Trends. Per jaar komt dit neer op een gemiddelde van 10.500 extra banen. Dat is niet niks als je bedenkt dat vorig jaar in heel België het aantal nieuwe jobs toenam met 23.600. Ook inzake productiviteit scoorde dit selecte clubje van groeibedrijven uitermate goed. Een eenvoudig rekensommetje legt u uit waarom. Deel de toegevoegde waarde van uw bedrijf door het aantal werknemers. Komt u uit op iets meer dan 51.000 euro per personeelslid, dan mag u zich gelukkig achten. U bevindt zich in de middenmoot van de Belgische economie. Haalt u echter een score van 82.000 euro, dan bent u een ware waardekampioen. Want dat is het cijfer dat de grootste snelgroeiers in Vlaanderen - bedrijven met een omzet van 10 miljoen euro of meer in 1999 - halen op het vlak van productiviteit per werknemer. Deze door Trends geselecteerde topgroeiers of 'Gazellen' zijn dus pakweg 60 % productiever dan het gemiddelde Belgische bedrijf. Ze zijn ook drie keer zo winstgevend als gewone ondernemingen. Wie de jaarrekening van de grote Vlaamse snelgroeiers erop naslaat, komt op een rendement op eigen vermogen van bijna 19 % (dat is de mediaan: de helft presteert beter, de andere helft slechter). Het cijfer ligt een stuk hoger dan wat het gemiddelde Belgische bedrijf inzake winstgevendheid presteert: 6 %. Die hoge winstgraad levert de Belgische schatkist een flinke duit op. Als we rekening houden met het basistarief van de huidige vennootschapsheffing (33,99 %) en theoretisch gaan narekenen wat deze duizend Vlaamse bedrijven de fiscus in 2003 aan inkomsten hebben opgeleverd, komen we uit op een bedrag van 2,3 miljard euro. Of gemiddeld 2 miljoen euro per groeibedrijf. Het toont aan hoe belangrijk groeikracht én productiviteitswinst zijn voor de Belgische economie. Op de volgende pagina's vindt u de rangschikking van de duizend Vlaamse bedrijven die over een periode van vijf jaar de sterkste groeiscores konden voorleggen. Ze dragen namen zoals Berry Floor, Delta Light, Deslee Clama, Omega Pharma, Frost Invest, JBC, Krëfel, UCO Sportswear, Van de Velde, Woestijnvis, Bettonville, SD Worx, Sip-Well en Carry Flor. En ze zijn actief in de meest uiteenlopende sectoren, van laminaat, textiel of verlichting tot diepvriesgroenten, tv-productie, loonadministratie en bloemendistributie. Wat maakt die duizend Trends Gazellen zo uniek? Om de succescriteria van deze snelgroeiers beter in kaart te brengen, hield Ernst & Young dit jaar een uitgebreid onderzoek onder de duizend Gazellen, zowel op kwantitatief als kwalitatief vlak. Welgeteld 166 bedrijfsleiders werkten eraan mee. Een aantal opmerkelijke resultaten kwamen uit de bus. Zo blijkt de helft van de Trends Gazellen uit zuiver familiale bedrijven te bestaan: alle aandelen zijn in handen van de bedrijfsleiding. Los van het familiale karakter blijkt dat 80 % van alle CEO's een deel van de aandelen bezit in het bedrijf. Bijna vier op tien van hen heeft het bedrijf ook zelf opgericht (zie grafiek 1: Helft van Trends Gazellen is zuiver fami- liaal en grafiek 2: 80 % van Trends Gazellen heeft CEO met aandelen). "Dit wijst erop dat het grootste deel van die Vlaamse groeiers zich nog in de uitbouwfase bevindt - de topman laat zich bijstaan door zijn sterkhouders, die elk een product, markt of specialiteit voor hun rekening nemen - of doorgroeit naar een niveau waarin echte business-units ontstaan," zegt Jo Sanders, managing partner bij Ernst & Young Advisory. Nog een opvallende vaststelling. Zo'n 63 % van de Trends Gazellen zijn ondernemingen met een Belgisch aandeelhouderschap (zie grafiek 3: 63 % van Trends Gazellen is onafhankelijk en Belgisch). Zij verkopen producten met een hoge toegevoegde waarde, nestelen zich succesvol in een internationale marktniche en realiseren daarin een mooi marktaandeel. "Dit onder het motto: het is beter om nummer een, twee of drie te zijn in een kleine visvijver, dan nummer 25 in een grote visvijver," merkt Sanders op. "Tal van voorbeelden il-lustreren dit, waarvan Barco wellicht het meest bekende is. Belgische firma's blinken hierin uit." De Gazellen zijn en blijven uitgesproken ambitieus: niet minder dan 81 % verwacht ook groei in de komende drie jaar, en dan vooral in nettowinst (31 %), productiviteit (28 %) en omzet (25 %). De belangrijkste stimuli voor deze groei zijn expertise van het personeel (58 %), expertise in nieuwe markten en producten (52 %), innovatie (47 %) en nieuwe opportuniteiten in de markt (38 %). Gepeild naar wat hen in positieve zin onderscheidt van de concurrentie, wordt er - niet zo verrassend - gewezen op de intrinsiek betere kwaliteit (54 %), een hogere klantentevredenheid (49 %) en een breder productengamma (34 %). Bijna een vierde vermeldt ook een efficiëntere kostenstructuur (zie tabel 1: Sterktes en zwaktes van de Trends Gazellen). Jo Sanders: "Vele Gazellen voeren een no-nonsensebeleid. Zij concentreren zich op de essentie van het zakendoen: ze luisteren naar klanten en ontwikkelen goede producten of diensten. En alle (eventueel dure) ondersteunende activiteiten worden tot het strikt noodzakelijke beperkt, precies vanwege de kostprijs en omdat de schrik voor een sluipende bureaucratisering er diep in zit." Factoren waarop Trends Gazellen systematisch zwakker scoren dan hun concurrenten, zijn volgens de respondenten eerst en vooral een lagere merkbekendheid (40 %). Eenzelfde aantal stipt ook hogere prijzen aan en een derde wijst op een relatief kleiner marktaandeel (31 %). Hoe komt dat? "Vele van die Vlaamse snelgroeiers zijn business-to-businessbedrijven die een goede reputatie hebben opgebouwd via een relatienetwerk, waarin ze erg veel tijd en energie hebben gestopt. Zij bouwen aan een imago via betrouwbaarheid, kwaliteit en tijdigheid van levering, en dat imago is vooral in de wereld van specialisten bekend," legt Jo Sanders uit. Anne-Maria Vandenbroucke, executive consultant bij E&Y, vult aan: "Niet zoveel van die bedrijven doen aan merk- opbouw - wat overigens vrij duur is. Zij onderschatten in al hun bescheidenheid de kracht van het opgebouwde imago en de waarde van hun klantenrelaties." Uitzondering op die regel vormen de iets grotere en rijpere Gazellen, waar een professioneel management het roer heeft overgenomen en waarbij de rol van de patron/eigenaar zich vooral beperkt tot strategische (bij)sturing of controle in de raad van bestuur. En daarmee wordt een gevoelig punt geraakt bij de Gazellen. Naarmate de bedrijfsleider/eigenaar met zijn persoonlijke drive en charisma de teugels langer in handen blijft houden, neemt de kans toe dat dit de verdere groeikracht, innovatie en internationalisering van het bedrijf zal ondermijnen. Zo blijkt uit de enquête van E&Y dat 69 % van de respondenten uitsluitend op eigen vermogen en cashflow een beroep wil doen om de verdere groei van zijn bedrijf te financieren. Slechts een op vier denkt expliciet aan vreemd vermogen en nauwelijks 5 % aan risicokapitaal (zie grafiek 4: Trends Gazellen financieren groei op eigen kracht). "Bedrijfsleiders die eigenaar zijn, deinzen ervoor terug om te groeien met extern kapitaal," legt Sanders uit. "De belangrijkste reden is dat ze vrezen om hun onafhankelijkheid te verliezen. Vaak missen ze hierdoor vitale kansen. Zo stellen we vast dat bedrijven die wel op extern kapitaal een beroep hebben gedaan, doorgaans beter scoren op het vlak van groei in omzet, toegevoegde waarde en cashflow."Een en ander hangt uiteraard samen met de ouderdom van het bedrijf. Zo peilde E&Y ook naar de correlatie tussen familiale gebondenheid van het bedrijf en de groeiprestaties. En wat blijkt? Familiale bedrijven van de tweede en derde generatie vertonen een significant lagere groei in toegevoegde waarde en personeelsgroei dan niet-familiale bedrijven. Sterker nog: wordt de groei in belangrijke mate gedreven door de persoonlijke ambitie van de ondernemer, dan noteert E&Y een minder sterke stijging in omzet en personeel dan bij ondernemingen waar dat niet het geval is. "Het antwoord hierop is niet eenduidig uit het onderzoek te halen," vindt Sanders. "Mijn interpretatie is dat sommige ondernemers sterk de nadruk leggen op groeien omdat ze er eigenlijk niet in slagen om dit te doen vanuit de bedrijfsorganisatie zelf. De contrainte is dan niet de markt, maar de interne organisatie. Eigenlijk slagen ze er niet in om voldoende bevoegdheden te delegeren. Ze blijven steken in fase 1 (de opstart) en slagen er niet in te evolueren naar fase 2: de uitbouw." Het charismatische leiderschap van een familiale baas of patron heeft sowieso zijn voordelen. Zo slaagt hij er doorgaans beter in zijn troepen te motiveren om zich met de essentie bezig te houden. En de controle van de cijfers en marktsignalen is optimaal, omdat hij voeling heeft met de praktijk. Keerzijde van de medaille is echter: er is geen echt financieel management. De noodzaak voor gedetailleerde budgetten, rapporten en simulaties blijft achterwege. En de groei wordt vooral gerealiseerd door de persoonlijke drive van de ondernemer, niet door de onderneming te managen. Om adequaat door te kunnen stomen naar de categorie 'grote Gazellen', is het beter dat de patron/eigenaar niet als een kloek op zijn aandelen blijft zitten. Uiteindelijk kan dit zelfs een belemmering zijn om effectief verder door te groeien. Een mix van familiaal en niet-familiaal kapitaal is dan raadzaam. De iets lagere solvabiliteit van de grote Gazellen lijkt dit te staven. Met een schuldgraad bij de grootste groeibedrijven die schommelt rond 25 % (de mediaan), scoren zij gemiddeld 5 % lager dan hun collega's uit de bedrijfswereld (30 %). Groeien kost geld. En deze Gazellen hebben daaruit niet alleen het besluit genomen om meer vreemd vermogen aan te trekken, hun rentabiliteit bewijst ook dat ze dat extra geld verstandig weten om te zetten in meer groei. Of hoe vreemd vermogen bij de Gazellen doet waarvoor het dient: een hefboom voor groei zijn. Al is er nog werk aan de winkel. Want slechts een vijfde van alle in de rangschikking opgenomen Gazellen beschikt over extern kapitaal, zo stelt E&Y vast, dus in de vorm van niet-familiale aandeelhouders die een meerderheid of minderheid in het bedrijf bezitten. Piet Depuydt Lieven Desmet"Bedrijfsleiders die eigenaar zijn, deinzen ervoor terug om te groeien met extern kapitaal." (Jo Sanders, E&Y)