De melkveehouders protesteren in alle Vlaamse provincies tegen de lage melkprijzen, terwijl wij op de Thalys richting Parijs zitten voor een bezoek aan het Franse voedingsbedrijf Danone. Dat gebruikte wereldwijd 4,5 miljard liter melk in 2007. Danone-topman Franck Riboud (52) nodigt ons uit in het Danonehuis, een woonst aan Montmartre, ter gelegenheid van Danones negentigste verjaardag ingericht als een museum over de geschiedenis van het bedrijf.
...

De melkveehouders protesteren in alle Vlaamse provincies tegen de lage melkprijzen, terwijl wij op de Thalys richting Parijs zitten voor een bezoek aan het Franse voedingsbedrijf Danone. Dat gebruikte wereldwijd 4,5 miljard liter melk in 2007. Danone-topman Franck Riboud (52) nodigt ons uit in het Danonehuis, een woonst aan Montmartre, ter gelegenheid van Danones negentigste verjaardag ingericht als een museum over de geschiedenis van het bedrijf. Onze gastheer wordt door zijn medewerkers geprezen om zijn openheid. Vooral het feit dat hij geen das draagt - vandaag haalde hij wel een hemd en jas uit de kast - lijkt iedereen geweldig te vinden. Riboud gaat tijdens de persconferentie inderdaad nogal plagerig om met zijn vicepresident Bernard Hours, maar laat Hours voorts alleen het woord voeren. Het verhaal over de geschiedenis van Danone laat Riboud toelichten door Daniel Carasso. De 103-jarige man vertelt in een filmpje hoe zijn vader in 1919 in Spanje Danone oprichtte en hoe hij het merk later groot maakte in Frankrijk. Hoe de groep in 1973 fuseerde met glasfabrikant BSN van Antoine Riboud, Francks vader, en haar naam tot 1994 daarom veranderde in BSN-Gervais Danone. Riboud lacht om de beelden van zijn aanstelling in 1996 en neemt pas daarna grappend het woord. Net als de groep Danone, die producten als Activia en Danacol aan de man weet te brengen, verzorgt haar topman zijn marketing goed. Eens uit het oog van de camera's ontpopt de goede kennis van de Franse president Sarkozy zich toch algauw tot een zakenman uit het boekje: blackberry en geavanceerde telefoon betokkelt hij tegelijkertijd op zijn zenuwachtig wippende been. Met veel intonatie geeft Riboud zijn visie op de crisis. "We willen niet het konijntje zijn dat verkrampt wanneer het in de lichten van een rijdende wagen kijkt", vertelt de topman terwijl hij met zijn handen zijn ogen verschrikt opentrekt. Bij de bekendmaking van de groepsresultaten voor 2008 - de omzet steeg met 8,4 procent tot 15,2 miljard euro, de operationele winst verhoogde met 12,3 procent tot 2,27 miljard euro - deed hij dan ook een straffe uitspraak. Riboud voorziet in 2009 namelijk, op basis van gelijke parameters, een winststijging van 10 procent ten opzichte van 2008. In het laatste kwartaal van vorig jaar verkochten Evian, Volvic en de andere watermerken van Danone, goed voor 21 procent van de omzet, nochtans al minder goed. De omzetgroei in de zuiveldivisie, die goed is voor 57 procent van de verkoopcijfers van het bedrijf, halveerde in die periode zelfs. De verkoop van de divisie babyvoeding, met merken als Bledina en Nutricia, die een aandeel van 17 procent van de omzet vertegenwoordigt, en klinische voeding, 5 procent, hielden wel goed stand. "We zijn niet helemaal dom", reageert Riboud. "We hebben erbij gezegd dat de omzet, in het eerste kwartaal van 2009, minstens status quo zal blijven. Vorig jaar groeide die nog met 11 procent. Voor de omzetgroei in de rest van dit jaar hebben we geen verwachtingen gegeven." De voorbije jaren wist Danone de winst vaak nog meer op te krikken door de verkoop van bedrijfsonderdelen. De koekjesdivisie Lu werd in 2007 nog verkocht aan Kraft voor 5,3 miljard euro, waardoor Danone datzelfde jaar het Nederlandse babyvoedingsbedrijf Numico, een van de huidige groeipoten, voor 12,3 miljard euro kon inlijven. Ondertussen blijft er nog maar weinig over om van de hand te doen. "Onze winstdoelstellingen zijn berekend zonder rekening te houden met uitzonderlijke opbrengsten", verzekert Riboud. Welke plannen koestert Riboud dan om de crisis te omzeilen? Het opzetten van kortetermijninitiatieven? "Ja, maar alleen als ze ons ook op langere termijn wat opleveren. Waarom gebruiken we deze twee of drie jaar niet om zaken te testen die ons in de toekomst vooruit kunnen helpen. We lopen weinig risico, want de hele economie bevindt zich nu toch al onderaan de U-curve die testen normaal ook doorgaan." Besparen? "Zeker niet overal, want dan wordt het melkglas halfleeg. Er moet ook nog worden geïnvesteerd. We moeten wel onze mindset aanpassen. Zonder de crisis was dat er misschien nooit van gekomen. Inspiratie vinden we in het verleden, toen loodste Daniel Carasso Danone al door moeilijke tijden." Danone wist inderdaad de Spaanse burgeroorlog en de Tweede Wereldoorlog te overleven, maar tijdens die laatste trok Carasso naar de Verenigde Staten om een nieuwe markt te veroveren. Dat is vandaag geen optie meer, al probeert Danone al jaren aan de andere kant van de oceaan te groeien. De prioriteit voor de komende tien jaar is het lanceren van zuivelproducten op de Chinese markt, waar Danone sinds 2002 aanwezig is. Melkproducten slijten is geen gemakkelijke opdracht in China. Het land kent geen zuiveltraditie en veel Chinezen zijn daardoor lactose-intolerant. Het toeval wil dat het Belgische bedrijf Alpro, onderdeel van de groep Vandemoortele en fabrikant van sojaproducten die een perfecte instap op de Chinese markt kunnen zijn, al even in de etalage staat. "Vragen over overnames beantwoord ik nooit", begint Riboud. "Omdat het niet mag, maar ook omdat ik er echt niets over weet. Het zijn andere mensen in het bedrijf die een overnameopportuniteit onder de loep nemen. Ik krijg hun aanbevelingen pas later." Ribouds nieuwsgierigheid is wel geprikkeld. "Ik ken Alpro wel. Heeft dit nieuws in de kranten gestaan? Wanneer? Langer dan twee maanden geleden. Goh, is al een hele poos. Het lijkt wel alsof we over de vastgoedsector praten." In de oude getrouwe markten van Danone ondervinden hun rechtstreekse klanten, de distributieketens, moeilijkheden. Het Franse Carrefour, Danones belangrijkste klant, liet recentelijk nog weten de prijzen van merkproducten te verlagen en meer huismerken in het assortiment op te nemen. Riboud: "Vijftien procent van onze omzet wordt gedraaid bij Carrefour. Zelfs als er problemen zijn bij de keten, zal dat mijn business dus niet erg aantasten. We zijn samen met de Europese supermarkten groot geworden en als nummer één hebben we toch een andere relatie met hen. Het is onze taak als leider om hen te helpen groeien." Dankzij de verkoop van de Nieuw-Zeelandse drankenfabrikant Frucor zou Danone dit jaar een fonds van 100 miljoen euro, dat jaarlijks wordt gespijsd met een procent van het nettoresultaat, kunnen vrijmaken voor de ondersteuning van klanten en leveranciers, voornamelijk in ontwikkelingslanden. Filantropie? Misschien ook, maar vooral de marktgroei die deze investering kan opleveren is mooi meegenomen. De Belgische melkveehouders die leveren aan de Danonefabriek in Rotselaar merken daar maar weinig van. "De melkprijzen zullen niet stijgen, maar ze zullen ook niet dalen tot een niveau waar sommige industriëlen op hopen. Aan het einde van de dag zijn we gebonden aan een Europese regelgeving en moeten we ervoor zorgen dat de boeren blijven produceren", analyseert Riboud. "Danone kan niet meer betalen dan de concurrentie, maar wij vertegenwoordigen niet meer dan vijf procent van de melkaankoop. Voor het produceren van een kilo kaas is tien keer meer melk nodig dan voor het bereiden van onze zuivelproducten. Het zijn dus de boeren en de kaasproducenten die de prijs bepalen." (T) Door Sjoukje Smedts