Crisis maakt koffie bitter

De beleggers lieten Fountain de voorbije maanden links liggen. De resultaten van de verkoper van koffie via de automaat waren hooguit slaapverwekkend. De nieuwe CEO Paul Baeck wil dat counteren met een nieuwe verkoopstrategie.

Het frisse weer van de afgelopen weken zou goed moeten zijn voor Fountain, de beursgenoteerde verdeler van voornamelijk koffie (driekwart van de omzet) via drankautomaten in bedrijven. Althans, dat zou je denken. “Als mensen het koud hebben, drinken ze meer koffie. Met warm weer zouden ze dat minder doen”, start Paul Baeck, de CEO van Fountain. “Maar behalve in zeer specifieke sectoren zoals de bouwsector, hebben we daar eigenlijk nog geen bewijzen van gezien. Een gemiddelde werknemer in een bedrijf drinkt net geen twee koppen koffie per dag.”

Net die stabiele consumptie is de grote uitdaging voor Fountain, dat onder meer het premiummerk Illy verdeelt. Het bedrijf is niet meteen een beurslieveling. Niet alleen omdat de koers op 30 april met 7,03 euro per aandeel zijn laagste koers ooit bereikte (tegenover een introductieprijs van 54 euro op 30 april 1999). Fountain stoomt vooral niet mee met het door beleggers zo begeerde groeiverhaal. De omzet en het bedrijfsresultaat eindigden in 2001 hoger dan in het boekjaar 2012, met respectievelijk bijna een kwart en twee derde. Fountain kende de voorbije jaren een organische daling van zijn omzet. Enkel een vrij riant dividend kon de bittere smaak wat verzachten, maar ook dat ging in het voorbije boekjaar voor de bijl. “We zullen marktaandeel van anderen moeten inpikken”, analyseert Paul Baeck. “Maar dat is part of the game. Er is nog steeds groei bij kleinere bedrijven die nog geen drankenleverancier hebben. Maar we willen vooral groeien in het segment van de grotere bedrijven.”

Codenaam Kaffa

Paul Baeck vertelt het allemaal wat onderkoeld. De 51-jarige CEO, die sinds april vorig jaar bij Fountain aan het roer staat, sprokkelde de voorbije decennia ervaring bij diverse consumentenbedrijven: Midas (auto-onderhoud), The Phone House (gsm-verkoop) en Mobistar (telecom). Bij dat laatste was hij aan de slag als commercieel directeur. Nu timmert hij bij de verkoper van drankenautomaten aan een geheel nieuwe commerciële aanpak. “Bij Fountain kan ik zelf alles opvolgen, terwijl ik bij Mobistar een bediende was bij een filiaal van de grote internationale groep France Télécom. Maar hier is wel werk aan de winkel. De voorbije dertig jaar lag de focus volledig op een type koffieverpakkingen in de automaat. Daarmee heeft Fountain een aantal vernieuwingen gemist. Er moet weer dynamiek komen, op alle niveaus: de organisatie, de productie, de marketing, de verkoop. Maar Fountain heeft financieel steeds goede resultaten gehaald.”

De herlancering van Fountain gebeurt onder de codenaam Kaffa. Die streek in Ethiopië wordt omschreven als de bakermat van koffie. Vooral in Frankrijk, goed voor twee derde van de omzet in 2012, moeten de dingen veranderen. Het land krijgt voortaan één overkoepelende organisatie, met een onderverdeling in vijf commerciële regio’s. “Een half jaar geleden hadden we nog zeven filialen in Frankrijk, elk met hun eigen operationeel en financieel directeur en heel veel autonomie”, zucht Baeck. “We hadden veel te grote structuren in verhouding tot de omzet. Met onze omzet van 35 miljoen euro waren we een kmo met de structuur van een multinational.”

Een tweede centrale pijler van het Kaffa-plan is de vernieuwde commerciële aanpak. Fountain werd groot met drankautomaten voor kleine bedrijven tot tien werknemers. Kappers, garages, de bouw waren de geliefkoosde nichemarkten. Dat heeft de onderneming conjunctuurgevoelig gemaakt, want in het kmo-segment vallen tijdens een recessie de grootste klappen. Fountain zag het voorbije boekjaar “honderdduizenden banen verloren gaan”. Kmo’s vervingen automaten door gewone filters, en bespaarden op bijpassende producten zoals melk, suiker, koekjes, chocolade. “Die organische marktdaling zal ook in 2013 doorzetten”, verwacht Baeck. “Maar we zien wel het tempo van het dalende aantal klanten vertragen.”

Nieuwe banen kosten een dividend

Fountain wil zijn doelpubliek verbreden door behalve in het wegkwijnende kmo-segment ook nieuwe klanten te zoeken bij grotere bedrijven, met meer dan vijftig werknemers. In een verdringingsmarkt lijkt dat op het eerste gezicht moeilijk. Fountain treedt voortaan in het strijdperk met de grotere jongens zoals Aramark, Douwe Egberts, Maas International en Miko. Maar in Frankrijk kon Fountain toch al de verkoper van bouwmateriaal Loxam en France Télécom overtuigen, in eigen land bedient het een beursgenoteerde koekjesproducent. “Onze sterkte is onze zeer verspreide lokale inplanting. In Frankrijk leveren we producten aan honderden winkels van Loxam. En we zijn toch wel bekend voor de kwaliteit van onze dienstverlening”, merkt de CEO.

De aandeelhouders zullen door dat vernieuwde commerciële beleid nog een tijd op hun tanden moeten bijten. De eerste resultaten zouden vanaf 2014 voelbaar zijn, maar pas in 2017 zou het Kaffa-plan op snelheid zijn. Dan moet de omzet met de helft stijgen en de cashflow verdubbelen. Daarvoor moet een nieuwe verkoopploeg van 24 mensen instaan. Maar die aanwervingen kosten geld en daarom wordt dit jaar geen dividend uitgekeerd. “We hebben al een derde van de nieuwe verkopers aangeworven. In België zijn die mensen bruto trouwens 15 procent duurder dan in Frankrijk, en dat voor net dezelfde functie”, zucht Baeck.

WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG

“Er is nog steeds groei bij kleinere bedrijven die nog geen drankenleverancier hebben. Maar we willen vooral groeien in het segment van de grotere bedrijven” Paul Baeck

“Met onze 35 miljoen euro omzet waren we een kmo met de structuur van een multinational” Paul Baeck