De economie is veranderd. Rajan Suri, emeritus hoogleraar aan de universiteit van Wisconsin, illustreert dat aan de hand van de productie van scharnieren. Vroeger maakten de fabrikanten standaardscharnieren. Er was een beperkt aantal types, en van elk type werden er duizenden geproduceerd. Nu vragen de klanten scharnieren op maat. Dat verandert het productieproces: een fabrikant maakt bijvoorbeeld veertig scharnieren met bepaalde afmetingen voor klant x, en honderd voor klant y. Vooral bedrijven die apparaten, machines of meubels produceren, krijgen daarmee te maken. Voor andere sectoren, zoals de voeding en de chemie, heeft die evolutie minder gevolgen. "Vraag je af waar het in je business om draait", raadt Suri ondernemers aan. "Doorgrond de impact van tijd op je business."
...

De economie is veranderd. Rajan Suri, emeritus hoogleraar aan de universiteit van Wisconsin, illustreert dat aan de hand van de productie van scharnieren. Vroeger maakten de fabrikanten standaardscharnieren. Er was een beperkt aantal types, en van elk type werden er duizenden geproduceerd. Nu vragen de klanten scharnieren op maat. Dat verandert het productieproces: een fabrikant maakt bijvoorbeeld veertig scharnieren met bepaalde afmetingen voor klant x, en honderd voor klant y. Vooral bedrijven die apparaten, machines of meubels produceren, krijgen daarmee te maken. Voor andere sectoren, zoals de voeding en de chemie, heeft die evolutie minder gevolgen. "Vraag je af waar het in je business om draait", raadt Suri ondernemers aan. "Doorgrond de impact van tijd op je business." Bekende industriële processen uit het verleden waren erop berekend om gestandaardiseerde producten op grote schaal te vervaardigen. Dat was het geval met de 'lean manufacturing' van de Japanse autobouwer Toyota of 'six sigma' van de Amerikaanse multinational Motorola. Ze zijn erop gericht het productieproces zo te verbeteren, dat verspilling en fouten worden vermeden. Maar die systemen hebben één groot nadeel. "Lean manufacturing gaat uit van een stabiele vraag en er zijn maar weinig verschillende modellen mogelijk", zegt Suri. "Maar ondertussen maken bedrijven producten steeds meer op maat en in kleine hoeveelheden. In plaats van veranderlijkheid uit het productieproces te elimineren, moet je die juist behouden. Bedrijven hebben een strategie nodig om die veranderlijkheid in te bouwen in hun productieproces." Suri bedacht daarom zijn eigen systeem: quick response manufacturing of snelleresponsproductie (QRM). Hij deed onlangs België aan voor een seminar over QRM georganiseerd door het consultancybedrijf Stanwick. In België past het Genkse Provan die methode toe (zie kader Meer autonomie, meer betrokkenheid). Volgens Suri kunnen westerse bedrijven met QRM zelfs de concurrentie met lagelonenlanden aangaan. "Westerse bedrijven staren zich blind op hun hoge loonkosten. Ze zouden meer aandacht moeten hebben voor kortere doorlooptijden tussen de bestelling en de levering. Lange doorloptijden drijven je kosten op. Je hebt pakhuizen voor je voorraad nodig en mensen om die te managen. Zo stapel je de lagen in je organisatie op. Dat is niet verstandig, want als Europese bedrijven competitief willen blijven, zullen ze in korte tijd producten op de maat van hun klanten moeten kunnen leveren. Een productie in China is dan geen oplossing, want het duurt veel te lang voordat de boot uit het oosten je producten brengt." Bedrijven hebben een flexibel productiesysteem nodig om in korte tijd veel modellen in kleine hoeveelheden te kunnen leveren. Zo'n systeem is enkel rendabel als bedrijven met zo kort mogelijke doorlooptijden werken, want daardoor beperken ze hun kosten. Kmo's hebben daarin een streepje voor op grote bedrijven, vindt Suri: "Ze kunnen zich beter aanpassen aan QRM, omdat ze flexibeler zijn." Bedrijfsleiders moeten anders gaan denken, zegt Suri. "Als je uitgaat van je kosten, ga je je personeel tot in de kleinste details managen. Dat is niet langer de goede businessstrategie. Maar dat is een moeilijke boodschap, zeker omdat je pas na drie à zes maanden de resultaten van de omslag begint te zien." Suri maakt een scherp onderscheid tussen de eigenlijke kostprijs om een product te maken en de secundaire kosten. "Sommige mensen denken dat ik gek ben wanneer ik zeg dat we af moeten van de klassieke systemen om efficiëntie te meten. Iedereen heeft het over te hoge loonkosten en de outsourcing naar China. Maar hoeveel van de prijs van een product gaat er naar de loonkosten? 7 procent. De overige 93 procent zijn kosten voor het management, de supply chain, de marketing en de sales." In plaats van zich te richten op die 7 procent moeten bedrijven zich volgens Suri anders organiseren, zodat ze de kosten van die overige 93 procent kunnen terugdringen. QRM verandert de hele cultuur van een bedrijf. "Het geeft bedrijven nieuwe energie en het wekt enthousiasme bij de werknemers", vindt Rajan Suri. Bovendien zou de methode zich niet tot één bedrijf mogen beperken, maar zich moeten uitstrekken tot een volledige supply chain. "Als je een netwerk van bedrijven hebt die allemaal werken met korte levertijden, waarom zou je dan nog naar China gaan?" BENNY DEBRUYNE"Westerse bedrijven staren zich blind op hun hoge loonkosten"