“CEO zijn, dat is mijn ding”

“Nooit meer.” Marc Coucke heeft geen beste herinneringen aan zijn veelbesproken voorzitterschap van Omega Pharma. “Je moet eens een periode iets niet zijn om te weten wat je mist.”

De thermostaat in de vergaderzaal staat per ongeluk op het maximum, maar Omega-stichter en -bezieler Marc Coucke ontkent lachend dat hij zijn bezoekers wil uitroken. Toch raakt de sfeer tijdens het gesprek soms wat verhit. Het thema corporate governance raakt dan ook een gevoelige snaar, maar Coucke gaat geen enkele vraag uit de weg. Bijna drie jaar geleden koos hij voor de rol van bestuursvoorzitter om anderhalf jaar later zijn opvolger Jan Cassiman weer af te lossen als CEO van het beursgenoteerde OTC-bedrijf (van over the counter of voorschriftvrije middelen). Over de omstreden gsm-chip die schadelijke stralen zou blokkeren, maar al snel van de markt moest worden gehaald, wordt zedig gezwegen. “Die bladzijde is voor ons omgedraaid.” Dan maar een ander heikel punt.

TRENDS. Is Omega Pharma zijn aureool van groeibedrijf kwijt?

MARC COUCKE (OMEGA PHARMA). “Oh, je kunt de vraag stellen wie in deze tijden nog een groeibedrijf is. Deze crisis is de zwaarste die wij ooit hebben meegemaakt en elk bedrijf is er door aangetast. En als je een multinational bent, wegen de evolutie van de wereldeconomie en van je sector natuurlijk zwaarder in je cijfers dan de eigen verkoopprestaties.”

U botst tegen het plafond. Er is geen sprake meer van grote overnames, de omzet topt af…

COUCKE. “De omzet topt af… nogmaals, dat geldt nu voor elk bedrijf. Ook wij zijn onderhevig aan de wetten van de zwaartekracht. In deze tijden kun je niet met double digit groei afkomen. Maar ik vermoed dat zodra de economie weer bloeit en wij de juiste maatregelen nemen, we weer het tegendeel kunnen bewijzen.”

Een ander teken aan de wand is dat u in 2007 nog twaalfde was in de lijst van OTC-bedrijven en vorig jaar bent gezakt naar plaats veertien.

COUCKE. “Ik denk gewoon dat onze gegevens nu veel accurater zijn. Veel bedrijven beschouwden OTC vroeger niet alscorebusiness, maar dat is aan het keren. OTC is nu een sector die ongeveer dezelfde groei als farma heeft. Dat betekent ook dat er veel meer, en meer accurate gegevens over OTC beschikbaar zijn. De veertiende plaats is dus correcter. De kloof met de eersten is wel veel groter geworden omdat er een begin van consolidatie is.”

U wilt 30 miljoen euro besparen. Dat is toch atypisch voor een groeibedrijf?

COUCKE. “Het is niet slecht om eens verplicht te worden om alle kosten tegen het licht te houden. Het is een sprookje te geloven dat bedrijven versterkt uit de crisis komen. Het is heel erg anti-Omega om 30 miljoen euro te besparen, maar als we daarmee leren omgaan, doen we een geweldige stap vooruit. Voor het eerst hebben wij zero based budgeting ingevoerd (het jaarbudget van nul opbouwen in plaats van dat van het jaar voordien te vertrekken). Dat is zeer nuttig gebleken.”

Als u moet besparen, waarom dan het dividend verhogen? Die 12 miljoen euro had misschien beter besteed kunnen worden?

COUCKE. “Er zijn weinig bedrijven die zo’n lage pay-outratio hebben als Omega Pharma. Tot vorig jaar vroeg iedereen waarom we niet meer dividend gaven. We hebben altijd gezegd dat we een gestage stijging van het dividend zouden nastreven, ook in moeilijke tijden. Precies door vroeger zuinig te zijn geweest, kunnen we de dividendtoename handhaven.”

Op de algemene vergadering was er dit jaar veel minder volk en waren er nauwelijks vragen. Is de schwung er uit bij uw beleggers?

COUCKE. “De interesse van de particulieren is beperkter en dat is spijtig. Ik heb liever een algemene vergadering met vijftig man dan met tien of twintig. We gaan een plan opstellen om de aandeelhouders er volgend jaar meer bij te betrekken. We moeten de drempel lager maken.”

Hebt u de voorbije maanden de strategie aangepast?

COUCKE. “Dat kan niet op zo’n korte termijn. We zijn zeer actief, zowel in de raad van bestuur als in het directiecomité, om te onderzoeken hoe onze sector en de economie evolueren. We proberen binnen onze sector de tendenzen eruit te halen die blijvend zijn en diegene die tijdelijk zijn. Op de blijvende tendenzen spelen we in.”

En wat is de langetermijnvisie dan? Toen Cassiman aantrad als CEO, zei hij dat Omega een wereldspeler zou worden. U komt terug als CEO en u wilt focussen op Europa, en dan komt er de joint venture met Modi Mundipharma in India en lijkt Omega toch weer de ambitie te hebben om een wereldspeler te worden.

COUCKE. “Op termijn is het natuurlijk de bedoeling een wereldspeler te worden. Op dat vlak zijn het jongste jaar belangrijke stappen gedaan, niet alleen in India, maar ook in Australië, Rusland, Argentinië, Dubai en Turkije. Over drie jaar zullen wij in Turkije 100 tot 150 vertegenwoordigers hebben. Dat zijn mooie stappen. Vergeet niet dat Omega Pharma tot 2000 geen enkel product buiten België verkocht. En hoewel klanten en consumenten wat voorzichtiger zijn in hun aankoopgedrag, is dit ook het moment waarop we merken dat acquisities in de BRIC-landen doenbaarder zijn. Een miljoen euro is plots weer veel geld. Twee jaar geleden werd je daarmee wegge-lachen.”

Welke worden de volgende landen?

COUCKE. “Laat ons eerst alles goed analyseren. Dat kan drie maanden duren of een jaar. Maar we moeten wel voldoende rap blijven gaan. Hadden wij alles trager gedaan, deden we nu 300 miljoen euro omzet en waren we nu nummer 40 van Europa. Ik ben content dat we doorgeduwd hebben, want in OTC is de tijd van small is beautiful volledig voorbij.”

Maar kunt u wel snel gaan? U lijkt steeds vaker over de schouder te moeten kijken omdat sommige landen niet meekunnen. Zie maar naar Frankrijk of Spanje of de Centraal- en Oost-Europese landen rond het in 2006 overgenomenBittner.

COUCKE. “Spanje zit met een ongelofelijke crisis in vastgoed en toerisme, dus ook in consumentenbestedingen. Maar Spanje was de jongste drie jaar wel twee keer ons snelst groeiende land. Je kunt dus niet zeggen dat we daar een structureel probleem hebben. In Bittner waren we zeer goed bezig, maar lijden we nu onder de economische crisis en de ongelofelijke muntdevaluatie. In Frankrijk zijn we inderdaad nooit tot operationalexcellence geraakt en daar moeten we continu veel aandacht aan geven. Maar mocht Omega trager evolueren zou het daarom niet beter gaan in Frankrijk. Wat u beweert, is dat de kopman van een ploeg zijn tempo moet aanpassen aan de mindere renners. Zo ga je niet veel winnen. Ik weet wel dat onze ambities niet passen bij wat in België van een bedrijf wordt verwacht, namelijk dat je traag gaat en na een aantal jaren wordt opgeslorpt omdat je net niet meekan. Wij vechten voor onze plaats. Als je sneller loopt, heb je natuurlijk meer kans dat je een horde mee hebt. Oké, dan moet je gewoon rechtstaan en verder lopen.”

Maar hoe komt het dat de omzet en cashflow in Frankrijk blijven dalen en de marge onder druk staat?

COUCKE. (lacht) “Mochten we dat eens weten hé. Op die vraag kan ik niet antwoorden. We kunnen daar alleen maar zo hard mogelijk aan werken.”

Het low hanging fruit is intussen weg. De gemakkelijkst in te palmen markten zijn met andere woorden aangeboord. Het wordt steeds moeilijker.

COUCKE. “Ik denk het niet. En ik hoop van niet. Ik hoop echt dat in 2012 de divisie rest of the world diegene is die het snelste stijgt. We zijn daar de zaadjes aan het planten. Ik denk dat al die kleine bedrijfjes met een, twee tot drie miljoen euro omzet die we nu gekocht hebben, over vijf jaar allemaal 10 miljoen euro kunnen doen.”

U zegt nu hetzelfde als Jan Cassiman drie jaar geleden. Wat heeft hij dan fout gedaan dat hij moest opstappen?

COUCKE. “Dat is het verleden, ik heb geen zin om daarop terug te komen. We hebben voor een andere invulling van de structuren gekozen die beter werkt voor Omega Pharma. Het feit dat Jan hier nog altijd met veel enthousiasme werkt, bewijst dat hij het daarmee eens is. De expansiestrategie is ook niet veranderd: eerst België, dan Europa en ten slotte de rest van de wereld. Dat was al zo ten tijde van de beursgang in 1998. Maar er is de strategie en er is de implementatie ervan. Dat laatste lukt de ene keer beter dan de andere. Maar globaal ben ik tevreden met de vooruitgang. Ik was net nog in Italië en heb er veel apotheken bezocht. Overal vind je onze producten. Ik ben daar trots op.”

Toch was u niet geslaagd in het jaarlijkse rapport van de CEO’s in de krant De Standaard.

COUCKE. “Ja, naar jaarlijkse gewoonte. Maar diezelfde week verscheen een studie over de bedrijven die in tien jaar tijd het meeste waarde gecreëerd hebben. Daar stond Omega Pharma weer op de eerste plaats. Bon, dan vraag ik u, hoe logisch is het dat de directie van het bedrijf dat op lange termijn het meeste waarde gecreëerd heeft, jaar na jaar slecht presteert? Oké, het zij zo. (lacht) Ik ben gebuisd, ik kom in september terug.”

U krijgt kritiek omdat u alle hefbomen van de macht in handen wilt houden.

COUCKE. “Ik kan alleen maar antwoorden dat Omega Pharma alle wettelijke, feitelijke en gevoelsmatige elementen die betrekking hebben op de governance van het bedrijf heel goed nakomt. Onze raad van bestuur is zeer actief en overlegt intensief met het operationele niveau om te bekijken of iedereen strategisch goed bezig is. Marc Coucke is Omega Pharma niet. Het enige wat ik nog ben, is CEO en spreekbuis van het bedrijf.”

En u hebt twee zitjes in de raad van bestuur.

COUCKE. (boos) “Alsjeblief hé, ik ben referentieaandeelhouder met meer dan 30 procent van de aandelen! Als de familiale referentieaandeelhouder niet meer in de raad van bestuur mag zitten, dan weet ik het ook niet meer. Je kunt toch niet verwachten dat ik mijn vermogen in een bedrijf steek waarin ik niet meer vertegenwoordigd ben in het bestuur. Je geeft je kredietkaart toch ook niet aan gelijk wie. Ik ben CEO en ik ben referentieaandeelhouder. Dat ik dan niet meer in de raad van bestuur zou mogen zitten, vind ik echt zever.”

Hoe onafhankelijk zijn uw bestuurders? Het blijft al bij al toch een sterk Oost-Vlaams clubje?

COUCKE. “Maar dat is toch een ongelooflijk voordeel! Onze raad van bestuur komt heel vaak bijeen en handelt bijzonder proactief. Het gebeurt dat ik voorzitter Lucas Laureys vertel dat we met een acquisitie bezig zijn en de kans is reëel dat hij twee dagen later de raad van bestuur bijeenroept of dat de onafhankelijken bijeenkomen om een advies te formuleren.”

En durven ze u tegen te spreken?

COUCKE. (verbaasd) “Natuurlijk. Waarom heb ik anders een raad van bestuur nodig? Dat verwacht ik precies van mijn bestuurders. Ik vraag hen vaak om advies. Business is geen theorie. Dat is heel concreet. Wat gaan we doen? Welke richting gaan we uit? En elke bestuurder bekijkt dat vanuit zijn heel specifieke invalshoek.”

Wat vindt u van de voorschriften en regels van corporategovernance?

COUCKE. “Ik ben daar altijd een grote voorstander van geweest. In die codes staan veel evidenties, maar blijkbaar hebben bedrijven er behoefte aan dat die evidenties op papier gezet worden om ze na te leven. Ik vind me ook in het comply or explain-principe. Als je afwijkt van de voorschriften, moet je het kunnen uitleggen. En dat verplicht je over alles na te denken. Omega Pharma heeft daardoor nuttige stappen gedaan.

“Dankzij de corporategovernancecode is mijn opinie over het aantal uitvoerende en onafhankelijke bestuurders veranderd. Tot vijf jaar geleden dacht ik: zoveel mogelijk uitvoerende bestuurders, want die kennen de business en weten hoe het er elke dag aan toegaat. Vandaag denk ik daar anders over. Sinds het vertrek van Jan Cassiman zijn de onafhankelijken in onze raad van bestuur in de meerderheid. Onderschat dat niet, voor een familiebedrijf als Omega Pharma is dat een grote stap.”

Maar moet niet elke familiale grootaandeelhouder kiezen voor ofwel de rol van bestuursvoorzitter ofwel die van CEO? U hebt die keuze zelf ook moeten maken.

COUCKE. “Ja, maar dan moet je in de eerste plaats kijken op welke plaats die persoon het meeste toegevoegde waarde voor het bedrijf levert. Voor mij persoonlijk is dat duidelijk de positie van CEO. Maar tegelijk wil ik als aandeelhouder wel betrokken zijn bij de strategie en dat gebeurt in de raad van bestuur. Ik wil niet in de krant vernemen dat de bestuurders beslist hebben om een andere strategie te volgen.

“Maar in de raad van bestuur zit ik echt als bestuurder. Als daar een lid van mijn directiecomité uitleg komt geven, bekijk ik dat met veel meer afstand. En dan kijk ik uit naar de reacties van de andere bestuurders. Dat kan echt verrijkend zijn.”

Wordt u ooit nog bestuursvoorzitter?

COUCKE. “Neen. Dat lag me gewoon niet. Ik ben de man van de uitvoering, zowel wat mensen als merken betreft. Alleen maar de grote strategische lijnen uitzetten, is te beperkend voor mij. Ik ben te veel een doe’er. Ik miste ook het samenspel met andere mensen. Ik ben een teamspeler, die mensen kan motiveren, ik wil on the field zijn en dat miste ik enorm. Mijn vrouw was trouwens heel blij dat ik na anderhalf jaar voorzitter af was. Ik moest inderdaad veel minder werken, maar ik had paradoxaal genoeg veel meer stress.”

Toen u voorzitter werd, vertelde u een verhaaltje dat uw kaars jaren aan de twee kanten opbrandde en dat het hoog tijd werd om daar een einde aan te maken.

COUCKE. “Ik was fout. Laat de kaars maar aan de twee kanten branden. Dat gaat me veel beter af. Ik ben altijd heel graag CEO geweest en door die tussenperiode als voorzitter ben ik het waarschijnlijk nog liever. Je moet eens een periode iets niet zijn om te weten wat je mist. Ik weet het nu heel zeker: CEO zijn, dat is mijn ding.”

Zit u veel in het buitenland?

COUCKE. “Nee, ik ben geen grote reiziger. Ik plan zoveel mogelijk meetings in België. De vertegenwoordigers van de nieuwe landen waar we sinds kort actief zijn, waren onlangs drie dagen in België. In korte tijd leer je zo mensen en projecten kennen. Dat is efficiënter dan die landen apart te bezoeken. En ik vertrouw op de topmensen die verantwoordelijk zijn voor die markten. Ik weet dat over mij gezegd wordt dat ik een controlefreak ben, maar er zijn weinig CEO’s die zoveel vrijheid en vertrouwen geven aan hun managers.”

U bent naast CEO ook bezig met wielrennen, kunst en televisie. En u bent vader van twee jonge dochters. Hoe combineert u dat allemaal?

COUCKE. “Alles wat niets met Omega Pharma te maken heeft, speelt zich af in het weekend. Dan ben ik er voor mijn gezin, en af en toe ga ik naar een wielerkoers of een kunstgalerij. Al die zaken doe ik terwijl mijn collega-CEO’s op de golfbaan staan. Maar tijdens de week is het allemaal Omega dat de klok slaat. Je zult mij tijdens de week zelden op een koers zien. Ik was gisteren in Frankrijk waar ik zei dat ik heel veel van de 35-urige werkweek houd, in die mate dat ik er twee per week werk (lacht). Maar dat geldt voor bijna elke CEO. Ik denk ook niet dat ik de meest chaotische CEO ben. En toch is er een perceptie dat Coucke van hot naar her holt. Dat komt waarschijnlijk omdat mijn vrijetijdsactiviteiten heel visibel zijn.”

Blijft u nog op televisie verschijnen?

COUCKE. “Ik zie niet in wat daar verkeerd aan is. Kijk, ik was finalist voor de Vlerick Award. Als je met de studenten marketing bij Vlerick spreekt, merk je dat zij voorbeelden nodig hebben. Als CEO’s buiten hun bedrijf onzichtbaar zijn, denken velen dat je een extraterrestrial moet zijn om CEO te zijn. Ik merk dat ik dat een stukje kan doorbreken, dus blijf ik dat doen. En als er elk jaar vijf mensen zijn die daardoor een bedrijf beginnen, vind ik dat zeer geslaagd.”

U fungeert als rolmodel.

COUCKE. “Inderdaad. Ik vind dat er in België te weinig CEO’s zijn die naar buiten komen en vertellen wat hun job inhoudt. Paul Buysse, de voorzitter van Bekaert, komt soms op televisie, en de baas van Studio 100 verschijnt soms zonder zijn hond. (lacht) En ik zelf dan nog, en daar stopt het. Er zijn al zo weinig internationale bedrijven in België. Je moet die een beetje zichtbaar maken. Dat merk je nu bij Metris. Nu zegt iedereen dat het zo spijtig is dat er weer een Belgisch bedrijf in buitenlandse handen komt. Maar ik heb potverdorie nooit toffe artikels gelezen om te zeggen ‘wauw Metris, bravo!’ Het is pas als ze weg zijn dat mensen het spijtig vinden.

“Daarom heb ik er bewust voor gekozen zelf de spreekbuis van het bedrijf te zijn. Aan iedereen zitten natuurlijk wat kantjes en bij mij is het dat ik wat rapper op alles commentaar geef. Maar so what. Het nadeel is dat je de perceptie creëert dat Omega Pharma synoniem is voor Marc Coucke.”

En iedereen mag u ook meteen Marc noemen?

COUCKE. “Natuurlijk. Ik heet ook zo. (lacht) Kijk, iedereen krijgt een aantal talenten mee. Dat kan het talent zijn om een goede journalist te zijn of vioolspeler of magazijnier of CEO. Je hebt daar geen verdienste aan. Je mag alleen je ouders en grootouders danken. Ik heb blijkbaar wat genen gekregen die ik CEO-genen zou durven te noemen. Maar je mag je geen sikkepit beter vinden dan iemand anders omdat je meer kwaliteiten hebt meegekregen. Het is ook niet omdat je op tv komt dat je belangrijker of beter bent.”

U rijdt nu met een Skoda in plaats van een Bentley.

COUCKE. “Zakelijk rijd ik enkel nog met de Skoda, maar privé doet iedereen wat hij wil en daar staat nu dus een meestal werkloze Bentley.”

Dus u hebt die nog, maar u bewondert alleen maar de mooie lijn?

COUCKE. “Het is zelfs zover gekomen dat ik er vorige week toch een paar toerkes mee heb moeten rijden, want hij startte niet meer. Dus moest ik een half uur rijden om de batterij weer op te laden. (lacht)” (T)

Door Bert Lauwers en Patrick Claerhout/Foto’s Jelle Vermeersch