Carrefour rijdt tegen de kar van Colruyt

GB was jarenlang een oude dame, log en vervelend. De nieuwe eigenaar, het Franse Carrefour, spendeert dit jaar 6 miljard frank om GB weer sexy maken. En lanceerde onlangs een laagste-prijzencampagne. Kan kleine broer Colruyt zich een prijzenoorlog veroorloven?

Op zijn kantoor op de vierde verdieping van de hoofdzetel van grootdistributeur Colruyt wijst Luc Rogge veelbetekenend naar de oranje kleur op de reclamefolders van concurrent GB. Daarin stunt de marktleider in de Belgische distributie met sterk verlaagde prijzen voor 800 artikels. “Dat oranje is toch erg verdacht,” knipoogt de directeur-generaal voor de afdeling Distributie bij Colruyt naar de eigen huiskleur.

Een marketingstunt, een storm in een glas water, een veldslag, een prijzenoorlog – beursanalisten en marktvorsers gebruiken de wildste termen voor deze campagne. Want de Franse distributiereus Carrefour toont sinds begin 2001 duidelijk dat het nu voor de volle 100% GB in de greep heeft. Eind juli vorig jaar werd de Belgische marktleider in de grootdistributie voor 27 miljard overgenomen van de holding GIB Group.

Dat leverde voorlopig weinig op. Tijdens een persconferentie in maart over de jaarresultaten moest GB nog maar eens rode cijfers bekendmaken. In het boekjaar 2000 ging de supermarkt 800 miljoen frank in het rood. En het marktaandeel kalfde nog verder af: naar 31,8%, of maar liefst 3% minder. De winnaars heten Delhaize, dat naar 24,5% klom, en Colruyt (15,1%). Maar Daniel Bernard, voorzitter van Carrefour, liet verstaan dat het nu welletjes is geweest. “In de tweede helft van 2002 maakt GB weer winst.”

Dure Delhaize

De beursanalisten wuifden die boude bewering meteen weg. Ze wezen erop dat Bernard zijn eerdere belofte – een verdubbeling van de nettowinst in vijf jaar voor de hele groep – al had moeten inslikken. Maar de reus Carrefour (omzet 2000: 2611 miljard frank) is een tegenstander van zwaar kaliber. Dat zullen de Belgische distributeurs geweten hebben. In een eerste fase moeten er weer meer consumenten naar de GB-winkel. Het offensief startte in januari met de prijzenslag rond 800 sterk afgeprijsde artikels. In maart volgde een tweede bombardement: aan de ingang van de Super GB van Heverlee (Leuven) waren drie winkelkarretjes opgesteld, met daarin een korf producten. En een prijsvergelijkend kasticket van Colruyt, Delhaize en GB, het toptrio van de Belgische distributie. De prijzen van Colruyt en GB klokten af op hetzelfde niveau, Delhaize was duurder. “GB wil af van zijn dure imago,” legt Luc Rogge van Colruyt uit. “Maar niet die lage prijzen, wel het bredere assortiment is een bedreiging.”

Een gelijkaardige analyse werd de voorbije week al door Didier Castaing gemaakt, de directeur voor de hypermarkten van Carrefour Belgium. In een interview voor onze Waalse confraters van Trends-Tendances, vermeed de Fransman uit de Provence het geladen woord ‘prijzenoorlog’. “Onze producten zullen duurder noch goedkoper zijn dan die van de concurrenten. Onze prijzen zullen de gangbare marktprijzen zijn.” GB zal zijn prijzen dus fiks laten zakken. Want cijfers van Test Aankoop wijzen er steevast op dat de Belgische marktleider flink duurder is dan prijzenkraker Colruyt. Die lokt consumenten naar de winkel met 10% tot 12% goedkopere goederen.

“Het is mijn stelligste overtuiging dat de prijzenoorlog niet tot de eliminatie van Colruyt zal leiden,” poneert Chris Opdebeeck. De directeur van het studiebureau Marketing Map maakt jaarlijks een rangschikking van de Belgische grootdistributeurs. In de jongste editie van De sectorale analyse van de grootdistributie in België (boekjaar 1999) kwam Colruyt als beste supermarkt te voorschijn. “Colruyt is een keten die verbaast. Het is de leider in kostenbeheersing, ten koste overigens van het winkelplezier. Maar de klanten zijn die hards. De weinig aantrekkelijk ingerichte winkelpunten nemen ze erbij.”

De grootgrutter uit Halle kan trouwens overweg met prijzenoorlogen. De jongste dateert uit 1993. Toen opende het – eveneens Franse – Intermarché zijn eerste zeven supermarkten in België. Vooral in Wallonië vielen er slachtoffers – maar Colruyt kwam als overwinnaar uit de bus. Het bedrijfsresultaat van GB en Delhaize kreeg een ferme tik in dat jaar (zie grafiek: Omzet en bedrijfsresultaat).

Arthur Goethals, chief operating officer van Delhaize België, denkt dat het deze keer zo’n vaart niet zal lopen. Kwaliteit zal het halen op prijs, is zijn stellige overtuiging. Bovendien vertegenwoordigen nationale merken slechts een kwart van de omzet. Verse groenten en fruit, wijn en huismerken vertegenwoordigen driekwart van het omzetcijfer. Het netto-effect van die nieuwe oorlog zal dus hooguit blikschade zijn. “Misschien komt er een verschuiving van marktaandelen. Maar we spreken van tienden van procenten,” zegt Goethals.

Peter Haegeman van de Belgische federatie van distributeurs Fedis onderschrijft die analyse. Hij gewaagt van een prijzenveldslag, maar beperkt in tijd en omvang. “Die veldslag past binnen een strategie van herpositionering van Carrefour – de nieuwe aandeelhouder heeft uiteraard bepaalde verwachtingen van zijn nieuwe kind.” De distributiesector wordt sowieso gekenmerkt door een sterke prijzendruk. De evolutie van de distributie-index ligt stelselmatig onder die van de algemene index (zie grafiek: Distributieprijzen onder druk). “Er is de facto een permanente prijzenoorlog. Uiteraard komt dat de consument ten goede.”

Niemand zal GB missen

Het woord ‘prijzenoorlog’ onder het trio marktleiders in de grootdistributie blijkt dus fel overtrokken. Maar dat betekent niet dat de invloed van Carrefour nihil is. De Franse distributiereus zal het aangezicht van GB ingrijpend wijzigen. De prijsverlagingen waren slechts een rinkelbelletje voor een veel indringender facelift.

Vanaf 30 mei verschijnt het embleem Carrefour in het Belgische straatbeeld. De logo’s duiken eerst op bij vijftien Maxi GB’s en Bigg’s. Het vertrouwde rood-wit van GB verandert in blauw-wit-rood van Carrefour. Eind 2001 zullen alle 56 hypermarkten gerestyled zijn.

Op termijn verdwijnt GB helemaal uit het straatbeeld. Carrefour, de merknaam dus voor de hypermarkt in Frankrijk, komt in de plaats. Daarmee opteert de Franse gigant voor meer duidelijkheid. Want de consument heeft een punthoofd van de vele logo’s die GB meesleurt uit het verleden: Maxi GB, Bigg’s, Super GB – de vroegere Nopri en Unic – Super GB Partner, Contact GB en GB Express.

Dat GB verdwijnt, wordt door waarnemers niet als een gemis ervaren. GB is een sterke merknaam, maar heeft een rommelig, ouderwets en duur imago. Vandaar ook de 6 miljard die Carrefour nog in 2001 ophoest voor een facelift. Ook het personeel moet van zijn klantonvriendelijke reputatie af. Het budget voor opleiding en scholing wordt verdrievoudigd en klimt naar 1,5 miljard frank. Daarvan getuigt het kersverse opleidingscentrum van Carrefour in Machelen. Hoewel Carrefour nu 2,7% van de personeelskosten aan opleiding spendeert, komt het niet in de buurt van Colruyt. Met 5% haalt die de hoogste score in België.

Carrefour wil hiermee een oud zeer van GB – de motivatie van het personeel – van de baan helpen. De recente staking tegen langere openingsuren, en dus meer flexibiliteit, was alvast geen goed teken. “De houding van de vakbonden lijkt me eerder principieel,” nuanceert Chris Opdebeeck. “De helft van het personeel heeft overigens ingetekend op het optieplan van Carrefour.”

Waar ze bij Carrefour België nu pas aan kunnen gaan denken, doen ze bij Colruyt al sinds 1988. De 5,5% aandelen in de handen van de werknemers zorgen voor een gemotiveerder personeel dan bij GB. Het is niet de enige troef waarmee de Halse supermarktketen uitpakt. Van de Belgische topdrie is het de sterkste omzetgroeier volgens De sectorale analyse van de grootdistributie in België. Van de drie is Colruyt de hoogste omzetmaker per vierkante meter, heeft het de laagste personeelslast en boekt het de beste bedrijfsresultaten. En daarmee houdt het niet op: Colruyt heeft een slank management, least het vastgoed tegen een lage prijs, beperkt de investeringen.

Maar de grootgrutter uit het Pajottenland heeft vooral eenheid in zijn beleid. Al jaren belooft Colruyt de goedkoopste te zijn, een doel dat niet om de zes maanden verandert. Het oude management van GB had die consequentie niet. Voortdurend werd het beleid gewijzigd. Nu eens speelde de distributeur discounter, dan weer hypermarkt – of GB schoof de eigen merken naar voren.

De echte oorlog moet nog beginnen

Dat zal met Carrefour wel even anders worden, verwachten diverse analisten en marktkenners. Consequentie is geen modewoord bij de marktleider in de Europese distributie. Didier Castaing, de Franse directeur voor de Belgische hypermarkten van Carrefour België, ontvouwde vorige week aan onze confraters van Trends-Tendances zijn nieuwe strategie. Daarbij worden de hypermarkten – de GB Maxi’s en de Bigg’s – geherpositioneerd naar Frans recept. “We willen alles voor de hele familie onder één dak,” vertelde Castaing. “Het aanbod van de producten in de non-food moet klimmen naar 50% van de omzet.”

Met die uitspraak maakte de Fransman duidelijk waar de echte prijzenoorlog zal woeden. GB haalt vandaag slechts 35% van de omzet uit non-foodproducten. Wanneer dat getal naar het percentage van Carrefour wordt opgetrokken (55%), overwint GB een structurele handicap. Want de omzet per vierkante meter van een GB Maxi klokt af op 214.000 frank. Het gemiddelde in België bedraagt 240.000 frank – en weer is Colruyt met 400.000 frank de betere leerling in de klas.

Het is dus in de sector van de non-food dat de klappen zullen vallen. Neem nu de promoties rond boormachines in Frankrijk. Daarin is Carrefour beresterk: het slijt op nauwelijks twee dagen tot 200.000 stuks. Wie het grondplan van de Franse vestigingen van Carrefour bestudeert, merkt onmiddellijk de grote verkoopoppervlakte voor doe-het-zelfartikels, kleding, boeken en elektronische toestellen. Thierry François, analist bij Fortis Bank voor de distributiesector, voegt bij dat lijstje nog telecom, speelgoed en babyproducten. “Carrefour zal zijn aankoopkracht volop kunnen uitspelen in de non-food. Een tv blijft een tv. Een video ook. De kleinere elektronische ketens, zoals Vandenborre en Photo Hall, moeten beducht zijn.”

Hubert Lonfils, gedelegeerd bestuurder van Photo Hall, blijft doof voor die argumentatie. “In Frankrijk hebben grootwarenhuizen een marktaandeel van 30% in de elektronica. In België is dat veel lager, nauwelijks 10%. De Belg is immers merkgebonden. Hij wil een specialist die hem advies geeft. We gingen trouwens al eens kijken bij Carrefour in Frankijk – hun prijzen zijn niet overdreven agressief.” Ook bij marktleider Krëfel overheerst die afwachtende houding. “Een tv is niet overal een tv,” vindt bestuurder-financieel directeur Jos Van Belle. “Fransen willen andere merken dan Belgen.”

Die uitgesproken dienstverlening en merkenpolitiek spelen de gespecialiseerde distributeurs als troef uit. “Carrefour heeft een zware achterstand op het vlak van markt- en productkennis,” zegt financieel directeur Christine Vermeersch van de beursgenoteerde schoenfabrikant Brantano. “De Fransen zullen zich moeten beperken tot one shots, een eenmalig aanbod van een beperkt aantal schoenen tegen onklopbare prijzen.”

Voorts is er dat trage imago van GB. Een tanker op koers zetten vergt jaren. En ten slotte zijn Belgen niet meteen te vinden voor het concept van de hypermarkt. In Frankrijk werkt dat goed: door de lange afstanden verzamelen consumenten zich op één centrale plek. De Belg is minder trouw: volgens cijfers van het onderzoeksbureau GfK bezoekt de Belg per trimester gemiddeld 5,5 verschillende distributieketens. De partnerruil nam de voorbije jaren nog toe.

Kwakkelende koers

Waar zal Carrefour Colruyt pijn doen? Vooral promoties – gekoppeld aan de koopkracht van de Franse reus – kunnen Halle raken. Meer specifiek textiel, papier en keukenmateriaal komen onder druk. Voor de gespecialiseerde speelgoedketen Droomland, een dochterbedrijf van Colruyt, verwacht directeur-generaal Distributie Luc Rogge minder problemen. De keten is goedkoop, heeft een grote merkbekendheid en een breed assortiment.

Toch is de belegger niet gerust. De koers van het Colruyt-aandeel moddert maar wat aan, ondanks de blijvend mooie cijfers. In het eerste halfjaar 2000-2001 haalde de supermarktgroep een geconsolideerde omzet van 49 miljard en een groepsresultaat na belastingen van 1852 miljard – 17% beter dan in dezelfde periode in 1999-2000. Maar Colruyt viel uit de gratie. Van een piek van 74 euro in 1998, dook het naar 42 euro de voorbije week. Mooi is niet goed genoeg, vinden de analisten. Een gebrek aan ambitie, zeggen ze. De speelgoedketen Droomland zou zijn ritme van openingen moeten optrekken van één naar vier tot vijf elk jaar. En Colruyt verrast niet langer, besluiten de analisten. Tot twee jaar geleden kreeg de belegger jaarlijks een winststijging met 20% voorgeschoteld. Voortaan wordt dat hooguit 10%.

Die analyse ontlokt bij Luc Rogge een diepe zucht. “Analisten moeten hun klanten nu eenmaal goede raad geven. Nu schijnt de zon, binnen een half uur gaat het regenen. Als je op zeer korte termijn winst wil maken, is het aandeel van Colruyt inderdaad geen goede koop. Maar het aandeel is flink ondergewaardeerd. We halen de hoogste rentabiliteit van de Belgische supermarktgroepen. Als we het bedrijf maar gezond houden, dan gaat de koers van het aandeel weer omhoog.”

Dat kan door een stevig partnership – of door een overname van Colruyt, benadrukt Rogge. Vreemd toch, die nadruk op een overname. Want de directeur-generaal herhaalt de uitspraak van zijn gedelegeerd bestuurder René De Wit. Die sloot een overname niet langer uit. In het verleden verzette de familie Colruyt zich met hand en tand tegen dat scenario.

Geen schrik voor Wal-Mart

Wie het pleit zal winnen, blijft gissen. In september 2000 werd de Halse grootgrutter lid van de aankoopgroepering Europartners. Samen met het Britse Somerfield en de Nederlandse Superunie is het trio goed voor 443 miljard frank aankoopkracht. De drie doen ook samen de logistiek, het winkelbeheer en het personeelsbeleid. En samen zoeken ze naar producenten – dat kan gaan tot een gezamenlijke speurtocht naar een champignonkweker in Taiwan. Tussen Superunie en Colruyt klikt het door hun beider recht-voor-de-raapse aanpak.

Een reuzenkaper lijkt niet in het scenario van Colruyt ingeboekt. De geruchten zijn er natuurlijk wel: met de regelmaat van de klok duikt de naam op van Wal-Mart. Zelfs Carrefour verbleekt in de schaduw van die Amerikaanse reus. De omzet van 2611 miljard frank maakt Carrefour tot de grootste grootgrutter in Europa. Maar dat indrukwekkende getal blijft nog steeds een maatje te klein voor Wal-Mart, goed voor 8563 miljard frank omzet in 2000. De Amerikaanse distributeur is op zijn eentje groter dan Carrefour, Ahold, Casino, Delhaize en Sainsbury samen.

Wal-Mart is al in Duitsland en Groot-Brittannië actief. Ook in ons land draait de geruchtenmolen. Maar het is weinig waarschijnlijk dat de Amerikaan zich in het Belgische strijdgewoel mengt. “Wat kan Colruyt met zijn omzet van 91 miljard leveren aan Wal-Mart met zijn 8563 miljard?” schudt Chris Opdebeeck van Marketing Map het hoofd. “De kleinschalige Belgische markt heeft voor hen geen enkel strategisch belang. Stel dat Wal-Mart Carrefour overneemt: dan duurt het dertig jaar om die investering terug te winnen. Wel, bij een overname van Colruyt is de periode om die investering terug te winnen oneindig. Colruyt levert Wal-Mart nauwelijks synergieën op.”

Of misschien toch eentje: een net zo gemotiveerd personeel als bij de Amerikaanse reus uit Arkansas.

Wolfgang Riepl – Dirk Van Thuyne