Aan zijn vorige passage bij Renault, toen hij tussen 1996 en 1999 als operationeel verantwoordelijke de kosten drukte, hebben ze op het hoofdkwartier in Billancourt twee afkortingen overgehouden. " Gadi!" ( Ghosn a dit) en " Gabi!" ( Ghosn a bien dit). De nieuwe topman houdt er immers niet van dat beloftes niet worden nagekomen, want daardoor komen de doelstellingen in het gedrang.
...

Aan zijn vorige passage bij Renault, toen hij tussen 1996 en 1999 als operationeel verantwoordelijke de kosten drukte, hebben ze op het hoofdkwartier in Billancourt twee afkortingen overgehouden. " Gadi!" ( Ghosn a dit) en " Gabi!" ( Ghosn a bien dit). De nieuwe topman houdt er immers niet van dat beloftes niet worden nagekomen, want daardoor komen de doelstellingen in het gedrang. Met zijn benoeming als opvolger van Louis Schweitzer zorgt Ghosn morgen, vrijdag 29 april, voor een primeur in autoland: hij wordt de eerste die tegelijk twee autobedrijven leidt. In 1999 werd hij door Louis Schweitzer uitgestuurd om Nissan van het faillissement te redden. Zes jaar later neemt hij ook het Franse moederbedrijf Renault onder zijn hoede. Voor het eerst in zijn carrière wordt van hem geen ingrijpend herstructureringsplan verwacht. "Evolutie, zeker. Maar geen revolutie. Daarvoor is Renault een te gezond bedrijf," verwacht automobielexpert Vic Heylen van het adviesbureau Management Consulting Leuven. Toen de intellectualistische oud-kabinetschef van Laurent Fabius en Kuifje-fanaat 'Loulou' Schweitzer in mei 1986 financieel directeur werd, was het bedrijf nog een Régie nationale. De onderneming maakte al jarenlang zowat 2 miljoen auto's en vrachtwagens per jaar, maar produceerde ook fietsen (Gitane) en grasmaaiers (Bernard Moteurs). Renault had toen ook een verhuurder onder zijn vleugels (Europcar) én een Amerikaans filiaal (American Motors), een financiële flop die begin jaren negentig aan Chrysler werd verkocht. Schweitzer begeleidde, na een mislukte vrijage met Volvo, de privatisering in juli 1996 en lanceerde succesmodellen als de kleine Twingo en de monovolume Mégane Scenic. Hij forceerde in 1999 de internationalisering door 51 % te kopen van het Roemeense Dacia en een alliantie aan te gaan met het noodlijdende Nissan. En een jaar later lijfde hij Samsung Motors uit Zuid-Korea in. In 2001 verkocht hij de vrachtwagendivisie in ruil voor 20 % in overnemer Volvo. Vorig jaar lieten de 130.573 medewerkers van de Franse autobouwer een operationele winst noteren van 2,418 miljard euro op een omzet van 40,714 miljard. Goed voor net geen 2,5 miljoen verkochte wagens, en de marktleiderspositie in Europa. Toch zijn er nog voldoende uitdagingen voor Schweitzers opvolger. De Japanse en Koreaanse merken, Toyota op kop, knibbelen in Europa steeds meer marktaandeel af van de lokale autobouwers. Dat zorgt voor prijsdruk, en dus kleinere marges. De productiviteit in de fabrieken van aartsrivaal PSA (Peugeot Citroën) ligt hoger. De pogingen om in het hogere segment door te breken, met de Vel Satis en de Avantime, werden geen succes. Bovendien ligt de rentabiliteit van Renault, ondanks recordresultaten in 2004, beduidend lager dan die van zuster Nissan, dat in beurskapitalisatie gemeten al de tweede grootste autoproducent ter wereld is. "Ik verwacht me hoe dan ook aan kostenbesparingen," voorspelt journalist Antonio Gentile van het beleggingsblad Cash. "Zelfs de sluiting van een Franse fabriek beschouw ik niet als onmogelijk." Heylen gelooft daar niet in. "Autobouwers bouwen daar waar de markt is. Vanuit Frankrijk bedienen ze West-Europa. In Roemenië bouwen ze de Logan, want die wagen is bedoeld voor Oost-Europa. Maar echt delokaliseren zie ik Ghosn niet doen."Ook Pierre-Alain De Smedt, de Belg die tot begin dit jaar adjunct-directeur-generaal was van Renault, ziet het niet zover komen. Aan ons zusterblad Trends-Tendances liet hij weten dat "de verbetering van de productiviteit moet worden volgehouden. Maar dat wil niet zeggen dat de arbeiders worden bedreigd. De leeftijdspiramide van Renault laat toe op een serene manier inspanningen te leveren."Ghosn zelf verafschuwt trouwens zijn bijnaam 'le Cost Killer', omdat hij vindt dat hij geen slachter is die alleen maar onrendabele activiteiten afstoot. Tabula rasa houden is niet zijn stijl, en overtollig vet wegsnijden doet hij alleen omdat het noodzakelijk is om de doelstellingen te halen. Wel maakt hij die doelstellingen zelf bijzonder ambitieus (zie kader: De werkwijze van Ghosn). Zo liet hij in 2002, na de redding van Nissan, weten dat het bedrijf drie jaar later 1 miljoen wagens meer aan de man moest brengen, een jaarlijkse stijging met 38 %. Eind 2003 was dat doel al bereikt. Voor Ghosn zijn targets heilig, en hij werkt er dan ook bijzonder methodisch naartoe. Transparantie, meten en communiceren zijn daarbij de ordewoorden. Bovendien reageert hij bijzonder snel. Toen in de lente van 2004 kwaliteitsproblemen werden vastgesteld in de nagelnieuwe Nissan-fabriek in het Amerikaanse Canton, liet hij ogenblikkelijk 220 Japanse ingenieurs overvliegen die het hele productieproces ontleedden. Omdat hij bijna steeds moet reageren op snel veranderende omstandigheden, komt de nieuwe topman ook zelden naar buiten met zijn visie op de toekomst van de automobielindu-strie. Ook voor Renault wordt een echt plan pas begin 2006 verwacht, want, meent Ghosn, "implementatie is 95 % van het werk, strategie maar 5 %". De belangrijkste opdracht is in ieder geval duidelijk: de alliantie met Nissan verder gestalte geven. Want zoals Schweitzer zelf voorspelde toen hij in 1999 een slordige 5,1 miljard euro betaalde voor een belang van 36,8 %, had Nissan op korte termijn Renault nodig, maar op iets langere termijn geldt ook het omgekeerde. Gentile: "Het geniale is dat het een merger is, zonder de nadelen van een fusie." Het strategische management van de alliantie gebeurt vanuit een Nederlandse vennootschap, Renault-Nissan BV, waarin beide bedrijven 50 % hebben en waaronder inmiddels twee joint ventures ressorteren: RNPO, dat de aankoopactiviteiten van de twee bedrijven groepeert en RNIS, een gemeenschappelijk informatiesysteem. Voorts worden steeds meer activiteiten aangepakt door zogenaamde cross-company teams ( CCT) en functional task teams ( FTT's). Zo maakten Schweitzer en Ghosn van de opvolging van De Smedt gebruik om ook op managementniveau nieuwe CCT's samen te stellen. De functie van de Belg werd in drie delen gehakt - productie; kwaliteit en engineering; aankoop - waarvoor bij de twee bedrijven telkens één persoon verantwoordelijk is. Belangrijke kostenbesparingen moeten ook worden gerealiseerd door het gemeenschappelijke gebruik van productieplatformen. Zo worden zowel de Nissan Micra en Cube als de Renault Modus en de nieuwe versie van de Clio op hetzelfde platform gebouwd. "In 2007 zou Renault op zijn internationale operaties een marge van 6 % moeten kunnen halen, tegenover 2 % nu, onder meer doordat een 4x4 van Nissan ook onder het logo van Renault en Samsung zal worden verkocht," stelt analist Christophe Laborde van ING. Samen bezet de alliantie de vierde plaats wereldwijd, na GM, Toyota en Ford, maar vóór Volkswagen en Daimler- Chrysler. En als het aan Ghosn ligt, blijft het daar niet bij. Begin dit jaar al heeft hij uitgetekend hoe hij de twee bedrijven wenst te leiden: 40 % in Japan, 40 % in Frankrijk, 20 % in de rest van de wereld. Af en toe zal zijn vrouw Rita meereizen tussen de woonsten in Parijs en Tokio. Nadeel van die levenswijze is dat zeker zijn politieke netwerk beperkter is dan dat van de gemiddelde CEO van een Franse multinational. Wellicht is het geen toeval dat Schweitzer, in tegenstelling tot de oorspronkelijke plannen, toch aanblijft als bestuursvoorzitter, om zijn opvolger te behoeden voor politieke valkuilen. Maar, meent Ghosn, precies het feit dat hij, als in Frankrijk opgevoede, in Brazilië geboren zoon van een Libanese zakenman en een Franse moeder, overal een buitenstaander is, is één van de redenen van zijn succes. Want nationale gevoeligheden zijn hem vreemd. Op termijn, ergens na 2010, wil Ghosn opnieuw naar de VS, luidt de algemene consensus. Al blijft het ook daar oppassen, waarschuwt Heylen. "De Europese volumeproducenten hebben het traditioneel moeilijk in de VS. Renault kan wel gebruikmaken van de fabrieken en het distributienetwerk van Nissan in Noord-Amerika, maar zo'n operatie kan ook negatieve gevolgen hebben voor het goede imago van Nissan."En bovendien, weet Gentile, heeft de nieuwe topman ook nog werk in Europa. Het is bekend dat Ghosn geen voorstander was van de goedkope basiswagen Logan, en al helemaal niet van de beslissing van Schweitzer om de wagen ook in West-Europa te willen slijten. Want hij heeft sterke twijfels of mensen liever een goedkope nieuwe wagen met technologie en comfort van tien jaar geleden willen, dan een full-option tweedehandswagen. Vooral zou Renault eindelijk ook in het duurdere segment willen doorbreken. De Vel Satis noch de Avantime slaagden er met hun gedurfde design in voldoende kopers te vinden om van een succes te spreken. "Voor 30.000 euro willen mensen geen Renault kopen, maar iets dat ook die som geld uitstraalt," analyseert Gentile. "Renault is altijd sterk geweest in het lanceren van tendensen en in marktsegmentatie. Soms vergissen ze zich, maar je moet ze wel nageven dat ze snel reageren. De Avantime is al ruim een jaar geleden stopgezet, terwijl DaimlerChrysler maar geld blijft pompen in de Smart. En onder Ghosn zal de reactietijd zeker niet verminderen." Gabi! Luc Huysmans Luc HuysmansCarlos Ghosn zorgt voor een primeur in autoland. Hij wordt de eerste topman die tegelijk twee autobedrijven leidt: Renault én Nissan. Carlos Ghosn is een 'snelle jongen', iemand die er niet voor terugdeinst om bij problemen in een fabriek ogenblikkelijk 220 Japanse ingenieurs te laten overvliegen.