Collega-columnist Marc Buelens is hot. Zijn Management Shock gaat als zoete broodjes over de toonbank. Dat je voor een managementboek bovendien door Humo wordt geïnterviewd, zegt veel over de impact.
...

Collega-columnist Marc Buelens is hot. Zijn Management Shock gaat als zoete broodjes over de toonbank. Dat je voor een managementboek bovendien door Humo wordt geïnterviewd, zegt veel over de impact. Het is niet gebruikelijk dat columnisten van hetzelfde blad elkaar over de bol aaien, maar laat me de gelegenheid te baat nemen om te bekennen dat ik van zijn columns geniet. Ook in het boek en de interviews smul ik van krachtige oneliners als "Er zijn meer misdaden tegen de menselijkheid begaan in naam van gehoorzaamheid dan in naam van ongehoorzaamheid". Met de meeste stellingen in Management Shock ben ik het volledig eens: de vrije markt is niet de oplossing voor alle problemen, Amerika is niet zomaar het model, de nieuwe economie was grotendeels een hype, de beloning van topmanagers was buiten proportie... Uit zijn stukken blijkt ook dat we veel helden met elkaar delen: in zijn jongste Trends-column duikt bijvoorbeeld Jim Collins op met zijn mooie boek Good to Great. Badwater. Marc Buelens waarschuwt voor het populisme dat in veel managementtheorieën was geslopen. In zijn boek hamert hij daarop. 'De tol van populisme' was ook de kop boven zijn interview met de Nederlandse Intermediair (14/11/02). Populisme is anti-elitair, koestert heimwee naar vroeger en denkt dat het gewone volk kan en wil participeren in het beleid. Buelens associeert het begrip met een hamburgers etende Amerikaanse president, topmanagers op gympies, maar ook met kennismanagement en de lerende organisatie. Het staat in Management Shock en hij zegt het nog iets explicieter in dat Intermediair-interview. "In naam van het begrip kennismanagement werd de illusie gecreëerd dat de macht lag bij de kenniswerker. Chefs werden coaches. Werknemers werd verteld dat zij bijzonder waardevol, zelfs onmisbaar waren. Het bedrijf was geen geldmachine, maar een learning organization. Toch draaide het uiteindelijk niet om kennis, maar gewoon om kapitaal. Die waardevolle kennisarbeiders stonden zonder pensioen op straat. Enron had als mission statement de kernwaarden 'respect, integriteit, communicatie en excellentie'. Managementboeken staan vol van holle retoriek rond win-win, duurzaam ondernemen en een motiverend arbeidsklimaat. Mooie woorden, maar aan de machtsverhoudingen binnen organisaties veranderde eigenlijk niets. Managementtheorie was opium voor het volk." Het is even schrikken, hier wordt zowaar een hele peutertuin met het badwater weggegooid. Ik ben de laatste om te ontkennen dat er de nodige nonsens in populariserende managementliteratuur staat. In het katern Job@ van De Standaard wordt bijvoorbeeld nogal eenzijdig de zachte kant van personeelsmanagement beklemtoond, terwijl de realiteit er meestal prozaïscher uitziet. Zelf heb ik bij tijd en wijle verdedigd dat werken en ook leren nooit zomaar fun worden. In Spel en discipline heb ik net geprobeerd de harde en zachte tendensen in het bedrijfsleven, die meestal te weinig bij elkaar komen, aan elkaar te koppelen. Ook Buelens zegt kort iets waarderend over meer complexe managementmodellen als de balanced scorecard en het EFQM-model, maar wijst ze vervolgens snel af als te complex. Hup, weer twee mooie baby's weg. Enerzijds wil hij een afbouw van de 'resultaatzoekende kracht', het zoeken naar en het afgerekend worden op basis van het snelle gewin. Anderzijds pleit hij voor een simpele back to basics 'managementregressie', omdat economische meerwaarde uiteindelijk het enige is waar ondernemingen op moeten worden afgerekend, maar dan wel ingeperkt door de maatschappij, die ethische en sociale regels via wetgeving oplegt. Een beetje complexiteit aub. Nu mag Buelens mij vertellen wat er zo ingewikkeld is aan bijvoorbeeld de balanced scorecard. Als het financieel niet goed gaat, kan het zijn dat we intern fout zitten (het proces) of dat we iets op de markt verkeerd doen (het klantperspectief). Als we erachter komen wat onze mankementen zijn, moeten we doelstellingen formuleren op het vlak van kennis en leren. Na toepassing moeten die worden gecontroleerd. Zo blijft leren niet een zachte doelstelling, maar wordt het een harde. Dit soort minimale complexiteit kan een beetje manager toch aan? Voor het overige hebben managers volgens Buelens niet veel meer te leren. De abonnementen op de Harvard Business Review kunnen worden opgezegd. En de Engelstalige financieel-economische pers hoeft ook niet per se. En dat terwijl Buelens zelf voortdurend citeert uit de Financial Times, The Economist en Business Week. Met al zijn kritiek op de managers die gefixeerd waren door het kortetermijnresultaat, legitimeert Buelens uiteindelijk het type managers dat helemaal niets hoeft met 'nieuwlichterij' als innovatie, empowerment, leren en duurzaam ondernemen. De cirkel is rond, maar wel triest voor een boek dat ontstaan is uit terechte verontwaardiging en frustratie. In een voetnoot geeft Buelens toe ooit wel eens vervallen te zijn in populisme. Nog steeds, Marc, nog steeds. Denk je nu echt dat bedrijven die niet op systematische manier met kennis, leren en innovatie bezig zijn, op termijn een toekomst hebben?Dany JacobsDe auteur is hoogleraar Strategisch Management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School, de business-school van de universiteiten van Groningen en Twente."Met al zijn kritiek op de managers die gefixeerd waren door het kortetermijnresultaat, legitimeert Buelens uiteindelijk het type managers dat helemaal niets hoeft met 'nieuwlichterij' als innovatie, empowerment, leren en duurzaam ondernemen."