Een bezoek aan Brussels Airlines herinnert onvermijdelijk aan voorganger Sabena. De Brusselse carrier huist in hetzelfde gebouw als zijn onfortuinlijke voorganger. Maar het is niet alleen de naam die veranderde - van Sabena House naar b.House. De topdirectie benadrukt ook graag dat ze vandaag dicht bij het personeel staat. In tegenstelling tot het directiecomité van Sabena, dat via een eigen lift naar haar kantoren ging.
...

Een bezoek aan Brussels Airlines herinnert onvermijdelijk aan voorganger Sabena. De Brusselse carrier huist in hetzelfde gebouw als zijn onfortuinlijke voorganger. Maar het is niet alleen de naam die veranderde - van Sabena House naar b.House. De topdirectie benadrukt ook graag dat ze vandaag dicht bij het personeel staat. In tegenstelling tot het directiecomité van Sabena, dat via een eigen lift naar haar kantoren ging. Uiteraard verwijst veel meer bij de Trends Ambassadeur Grote Bedrijven naar Sabena. De vennootschap is immers gedeeltelijk het resultaat van een doorstart, drie dagen na het faillissement van Sabena op 7 november 2001. De groei (zie tabel Balans Delta Air Transport) wijst uiteraard op het feit dat er vanuit Zaventem wel degelijk een markt bestaat voor een home carrier. Vijf jaar later, op 7 november 2006, werd dan het vernieuwde Brussels Airlines voorgesteld. Een fusievennootschap van SN Brussels Airlines en Virgin Express. Vanaf maart 2007 draaide de fusie op volle toeren toen een vernieuwend zakenmodel in werking trad. Met twee segmenten van reizigers in één toestel: b.flex en b.light. B.flex mikt op de zakenreiziger. b.light op de prijsbewuste passagier. "Dit zakenmodel is uniek in Europa", zegt CEO Philippe Vander Putten. "Op de kortere, Europese, vluchten hebben we de businessklasse afgeschaft. b.flex is de helft goedkoper dan de traditionele businessklasse. Maar het biedt de belangrijkste voordelen. Tijd winnen. Een snelle check in op de luchthaven. Een prioritaire toegang tot de veiligheidscontroles. Een flexibel ticket. En een maaltijd aan boord." b.light mikt dan weer op de vrijetijdspassagier. Die kan bijvoorbeeld een dag gaan winkelen in Rome. Want dat is vandaag bij wijze van spreken goedkoper dan de trein nemen naar Blankenberge. Is het een duurzaam model? Brussels Airlines werd uiteraard gedwongen tot dit zakenmodel door de toenemende prijserosie. Vooral in Europa wordt nog zeer weinig in business gevlogen. De wereldwijde luchtvaartorganisatie IATA registreerde in 2007 een wereldwijde daling van passagiers in businessklasse van 7 %. "Twintig procent van onze passagiers vliegt in b.flex", zegt Vander Putten. "In onze vroegere businessklasse haalden we vier tot vijf procent reizigers. Aanvankelijk kenden we de voorbije zomer een korte, maar zeer zware dip. Passagiers die business vlogen, waren ontevreden over de afschaffing van die klasse. Maar eens de klanten goed begrijpen wat ze voor hun geld krijgen, zijn ze zeer tevreden." Naast het model van twee klassen in een vliegtuig, stoelt de strategie van Brussels Airlines op twee pijlers. De home carrier van Zaventem mikt op de passagiers voor de hoofdstad van Europa. Bovendien is Zaventem een belangrijke schakel voor luchtvaartverkeer naar Afrika. "We hebben strategisch besloten om naar Afrika te vliegen. Dat is onze niche. We hebben een knowhow over Afrika. Slechts een beperkt aantal maatschappijen vliegt naar onze bestemmingen. Bovendien hebben we een belangrijke lokale markt. Vanuit Brussel kan je naar Kinshasa vliegen. Niet vanuit Frankfurt." Het Afrikaanse potentieel is groot. Brussels Airlines opereert met vier langeafstandstoestellen. Maar praktische bezwaren belemmeren de groei. Vorig jaar ging een rechtstreekse verbinding open op Bujumbura (Burundi). De voorbereiding duurde twee jaar. "We moesten er bijvoorbeeld voor zorgen dat er geen koeien op het tarmac liepen. Er kwam uiteindelijk een omheining. Gesprekken met de lokale overheden kunnen dus lang aanslepen." Toch betekenen niet alleen overheidsmuizenissen een rem op de groei. Op 9 april verstuurde Brussels Airlines een persbericht met de jaarresultaten. De balans in 2007 kleurde eens te meer zwart. Maar de carrier waarschuwde vooral voor 2008. "We moeten voorzichtig zijn", waarschuwt Vander Putten. "Onze kosten gaan fel omhoog. Onder meer door de hoge olieprijs en door de automatische loonindexering. Maar waar ligt de prijselasticiteitgrens bij de klant?" De neerwaartse conjunctuur laat zich dus al voelen bij Brussels Airlines. Vandaar ook de noodzaak voor aansluiting bij een luchtvaartalliantie. Want allianties brengen veel meer klanten. Brussels Airlines is dan goed geplaatst als carrier in de hoofdstad van Europa en richting Afrika. "Zelfs de slechtste keuze zal beter zijn dan de positie van stand alone vandaag." Rond het zomerseizoen zou er een droompartner moeten zijn. Lufthansa toont alvast interesse. (T) Door Wolfgang Riepl/Foto's Thomas De Boever