Toen het management van het Amerikaanse IT-adviesbureau CTG in 2009 de nieuwe strategie aangekondigde om zich meer in diensten te specialiseren, reageerde het personeel zoals in veel andere bedrijven: met een zucht. Alleen door radicaal te breken met het verleden kon het management aantonen dat het menens was. CTG Labs zag het licht, geïnspireerd door wat Bart Briers, director services & solutions Belgium, over Google Labs wist.
...

Toen het management van het Amerikaanse IT-adviesbureau CTG in 2009 de nieuwe strategie aangekondigde om zich meer in diensten te specialiseren, reageerde het personeel zoals in veel andere bedrijven: met een zucht. Alleen door radicaal te breken met het verleden kon het management aantonen dat het menens was. CTG Labs zag het licht, geïnspireerd door wat Bart Briers, director services & solutions Belgium, over Google Labs wist. CTG Europa telt 500 werknemers in België, Luxemburg en het Verenigd Koninkrijk, waarvan 90 procent meestal als consultant bij klanten werkt. Toch lokte de eerste oproep voor ideeën, in juli 2010, meer dan tachtig ideeën over nieuwe diensten, het lanceren van bestaande diensten in een nieuwe markt of het verbeteren van interne processen. De uitvoerige communicatie, de lage drempel, de interne buzz en de te winnen iPad hadden gewerkt. "In plaats van ze in een gesloten ideeënbus te verzamelen, zetten we de hele lijst op het intranet", vertelt Briers. "Het management evalueerde ze allemaal en kwam tot een shortlist." Volgens een van de projectverantwoordelijken, Ann Vansichen, zorgde dat voor een eerste verdienste: "Wat op technisch vlak leeft in de units, won aan visibiliteit bij het management." Het merkbare engagement van het hogere management was essentieel. Filip Gydé, senior vice-president op Europees niveau, doet de belangrijkste communicatie: de oproep voor ideeën en het bekendmaken van de shortlist en de eindlijst. Andere managers kregen een ondersteunende rol als sponsor. Ze hielpen de indieners van ideeën door de selectie en werkten nadien het project uit. "Ik gaf advies over hun presentatie tegenover het management", zegt Briers. "Nog steeds ben ik coach en de verbinding met het management. En als een project mislukt, word ik erop aangesproken omdat ik de middelen en ruimte moet creëren om het te doen slagen." Op deze manier houdt het management de innovatie stevig in de hand. "We laten de werknemers niet zomaar 20 procent van hun tijd spenderen aan eender wat. Het gebeurde weleens dat een medewerker in zijn vrije tijd iets had ontwikkeld en het via CTG wilde commercialiseren." Na twee selectierondes kregen elf ideeën middelen en tijd toegewezen om een project op te starten. De selectie was geen gesloten proces van maanden. Briers: "We hebben geleerd om onmiddellijk feedback en ondersteuning te geven, liever persoonlijk dan via mail. Vandaag zijn er ongeveer vijftig mensen direct of indirect bij betrokken. Maar we communiceren wel naar het hele bedrijf." Via het platform Socialcast, zowat de interne Facebook, worden levendige discussies gevoerd, suggesties gedaan en hulp aangeboden. Dat het menens is, laat CTG ook zien door dit jaar een half miljoen euro vrij te maken voor de nieuwe projecten. Eind 2010 breidde het al de IT-hardware voor R&D uit met 118.000 euro "om te kunnen spelen zonder veel beperkingen". Afhankelijk van hoe goed een idee scoorde op negen criteria (wanneer zal de markt er klaar voor zijn, hebben we de kennis in huis of moeten we aanwerven, hoe groot is het potentieel...) werden deze middelen verdeeld. Financiële middelen kunnen bestaan uit cash of werkuren. Zo kan iemand die 75.000 euro kreeg toegewezen, 75 werkdagen onderzoek inplannen - na elkaar of, zoals de meesten doen, tussen de normale dagtaken door. Zo kunnen ze hun ontwikkelingen meteen in de praktijk testen. "Zo'n 40 procent van mijn werktijd stop ik in mijn project. De rest doe ik in mijn vrije tijd", vertelt Zeger van Hese. Een andere projectverantwoordelijke, Jorge Van der Straten, hoeft slechts sporadisch zijn vrije uren aan te spreken. Nu al zorgen de labs voor tevreden en gemotiveerde werknemers. "En meer interne samenwerking over de landsgrenzen heen", voegt Van der Straten eraan toe. Toch zou het plaatje niet kloppen als er niet op harde resultaten gerekend werd. Temeer omdat sommige projecten bij klanten vertragen wanneer consultants af en toe hun gewone job opzijzetten. "We vertellen onze klanten wel dat een grotere return mogelijk is omdat er vaak in de praktijk al iets toegepast kan worden", zegt Briers, die ervan overtuigd is enkele goudklompjes te hebben gedetecteerd. De pas gestarte projecten moeten binnen zes à twaalf maanden afgerond worden. De deadlines werden door de projectleiders zelf naar voren geschoven en vervolgens bevestigd, vervroegd of verlaat door het management. Voor vier nieuwe diensten is er al een marketingcampagne voorzien. Het eerste nieuwe serviceconcept wordt in mei voorgesteld aan klanten. Drie andere volgen tijdens een klantenevenement op 14 oktober. Zodra het project klaar is, moet de verantwoordelijke zijn kindje loslaten. De enige manier om nog betrokken te blijven, is de service owner te worden. Die ziet toe op het onderhoud en de verdere ontwikkeling van de dienst. En hoewel de projectleider geen aanspraak kan maken op een deel van de omzet die het oplevert, laat Briers verstaan dat het meespeelt in evaluaties en het carrièreverloop. Ondernemerschap en innovatie zijn niet voor niets twee van de 42 criteria waarop geëvalueerd wordt. HANS HERMANS