Wie geregeld langs de E40 tussen de kust en Gent rijdt, heeft in de buurt van Drongen ongetwijfeld al een opvallende constructie opgemerkt. Het lijkt een grote zwarte doos met een oranje streepje. Centraal in het bouwwerk is een glazen huis geïntegreerd dat dienst doet als vergaderruimte. In het gebouw kan je werken, vergaderen en ontspannen.
...

Wie geregeld langs de E40 tussen de kust en Gent rijdt, heeft in de buurt van Drongen ongetwijfeld al een opvallende constructie opgemerkt. Het lijkt een grote zwarte doos met een oranje streepje. Centraal in het bouwwerk is een glazen huis geïntegreerd dat dienst doet als vergaderruimte. In het gebouw kan je werken, vergaderen en ontspannen. De symboliek is alomtegenwoordig. "De streepjes met een verschillende breedte op de muren vormen een streepjescode en die zegt dat elk huis dat we bouwen uniek is. Het gebouw is met het hoofdkantoor verbonden via een brug en dat is onze brug naar de toekomst", licht CEO Joost Callens toe. Sinds hij samen met zijn zus in 1996 het bedrijf van zijn vader overnam, is er bij Durabrik heel wat veranderd. "Ik wilde mijn stempel op het bedrijf drukken en niet alleen met cijfers bezig zijn. Zo volgde ik allerlei leiderschapstrainingen waarin ik nadacht over mijn rol in mijn leven, in de groep en in de maatschappij. Voor mij betekende het een enorme verrijking om in de diepte te duiken, maar ik wou ook anderen daarvoor warm maken." Net in die periode ontmoette hij Rachel De Rudder die bij Durabrik aan de slag ging als hr-directeur. Beiden lieten zich inspireren door het werk van Richard Barrett, die veelvuldig publiceerde over veranderingsprocessen bij mens en bedrijf. Hij probeerde onder andere aan te tonen dat ethiek en spiritualiteit perfect samengaan met financiële resultaten. Dat is het geval voor Durabrik, want het bedrijf is al vijf jaar een vaste waarde bij de Trends Gazellen. In de Cultural Transformation Tool van Barrett vonden Callens en De Rudder de kapstok voor hun hr-beleid. In deze vi-suele voorstelling kunnen we zeven niveaus onderscheiden. De eerste drie zijn gebaseerd op de behoeftepiramide van Abraham Maslow. Het vierde niveau zegt iets over de bereidheid om te veranderen, te innoveren. Ten slotte gaan de drie laatste niveaus over streven naar een cultuur, zich onderscheiden en zorgen voor de omgeving. Een actueel thema als maatschappelijk verantwoord ondernemen situeert zich in dat laatste niveau (zie tabel Durabrik bouwt op Richard Barrett). "Bedrijven moeten keuzes maken, want het is natuurlijk onmogelijk om op alle niveaus te focussen", zegt Callens. "Veel bedrijven zijn bijna exclusief bezig met de eerste drie. De crisis van de voorbije jaren heeft die houding nog versterkt. Nogal wat organisaties hebben zich, soms gedwongen door de omstandigheden, teruggeplooid op de basis, op het financiële. Als je diep in de rode cijfers zit, heb je vaak geen andere keuze. Wij deden net het tegenovergestelde. Wij hebben niemand ontslagen en hebben op geen enkel vlak bespaard. Zoiets gaf gemoedsrust aan onze werknemers. Wij weigeren ook onze bedrijfscultuur te zien als een kostenplaatje." Durabrik is altijd al een buitenbeentje geweest in de traditionele bouwsector. Zo had het bedrijf geen code-Buysse nodig, want al jaren hebben externe mensen zitting in de raad van bestuur. De jongste jaren is er wel sprake van een trendbreuk. Vroeger zat het management een beetje op een eiland, maar steeds vaker komt Callens naar buiten om zijn blik te verruimen. Inspiratie vindt hij niet alleen bij buitenlandse managementauteurs zoals Richard Barrett, maar ook bij Vlaamse industriëlen zoals Frans Colruyt (Colruyt), Wouter Torfs (Schoenen Torfs), Mathi Gijbels (Mathieu Gijbels) en Toon Bossuyt (Boss Paints). Enkele jaren geleden trok Callens samen met een twaalftal medewerkers op Camino-tocht naar Santiago de Compostela. Tijdens die beproeving kregen ze volop de gelegenheid om na te denken over de missie van het bedrijf. "De tocht heeft ontzettend veel teweeggebracht. Zelf heb ik daar kunnen vaststellen dat eigenlijk iedereen, zij het dan elk op zijn eigen manier, op zoek is. Deelnemen was geen verplichting. Ik vind niet dat je iemand kunt pushen om mee te gaan in dit verhaal." Als bedrijfsleider mag je dan wel overtuigd zijn van het belang van een onderbouwde bedrijfsfilosofie, het is niet zo vanzelfsprekend om ook de medewerkers mee te krijgen. "Dat valt best mee", reageert De Rudder. "De groep wordt steeds groter en dat werkt aanstekelijk. Het is een beetje als een vliegwiel. Iedereen wordt meegezogen. Hier werken nochtans veel technisch geschoolden voor wie de ratio heel belangrijk is. De moeilijkste groep vormen de arbeiders. Zij hebben het nadeel dat ze meestal op locatie werken. Maar we doen ons best om ook hen zoveel als mogelijk in het verhaal te betrekken." Om het licht verteerbaar te houden, grijpt De Rudder graag naar symbolische acties. Zo hangt er elke week op de toiletdeuren een nieuwe spreuk. "Het is misschien een kleine actie, maar het zet wel iets in gang. Iedereen heeft de spreuk gezien en heeft er zijn mening over. Andere acties zijn gratis soep en vers fruit. De medewerkers kunnen ook gebruikmaken van de fitnessruimte. Sommige acties ontstaan spontaan bij de medewerkers. Zo hebben we onlangs 1 maart uitgeroepen tot supportersdag. Op die dag werd iedereen aangemoedigd om zijn collega's een complimentje te geven. Ten slotte besteden we ook veel aandacht aan heikele thema's zoals ergonomie en alcoholgebruik." Aanvankelijk had Durabrik wat schroom om de titel 'Gezondste bedrijf van België' te gebruiken in de communicatie. "Maar het is niet zomaar een marketingverhaal", voegt De Rudder daar meteen aan toe. "Zo was het absoluut geen doel op zich om die onderscheiding te behalen. Al onze initiatieven komen uit de diepste overtuiging van de leiders van onze organisatie. De trofee heeft ons alleen bewust gemaakt dat we daar blijkbaar goed in zijn." DIRK VAN THUYNEWij weigeren onze bedrijfscultuur te zien als een kostenplaatje (Joost Callens, Durabrik)