Voordat de coronacrisis het economische leven een knauw had gegeven, hadden heel wat familiebedrijven al niet meer het eeuwige leven. De krantentitels logen er vaak niet om. 'Brasserie Jan Van Gent sluit na meer dan 200 jaar definitief de deuren.' 'Verandabouwer Gesbo failliet verklaard.' 'Bakkerij Leysen na 60 jaar failliet.' 'Bex Fruit, slachtoffer van een sector in zwaar weer, boeken toe na vier generaties.'
...

Voordat de coronacrisis het economische leven een knauw had gegeven, hadden heel wat familiebedrijven al niet meer het eeuwige leven. De krantentitels logen er vaak niet om. 'Brasserie Jan Van Gent sluit na meer dan 200 jaar definitief de deuren.' 'Verandabouwer Gesbo failliet verklaard.' 'Bakkerij Leysen na 60 jaar failliet.' 'Bex Fruit, slachtoffer van een sector in zwaar weer, boeken toe na vier generaties.' Ooit waren familiebedrijven heer en meester in hun regio. Dat zo'n onderneming krek hetzelfde deed als een bedrijf in een andere regio was geen enkel probleem. Dat is vandaag anders. Door de digitale transformatie bestaan er geen regio's meer. "Ongeveer 80 procent van de bedrijven is goed bezig, maar gebruikt vaak methoden uit het pre-internettijdperk", ervaart Carole Lamarque, founding partner en CEO van Duval Union Innovative Marketing, dat deel uitmaakt van de marketinggroep Duval Union. Lamarque werkte in de chemische industrie bij Shell, daarna bij Proximus, en vervolgens bij Sanoma, Telenet en bpost. "Als de jongere generatie het familiebedrijf overneemt, voelt ze vaak het gevaar. Ze beseft dat ze misschien maar 36 maanden verwijderd is van het einde als ze doorgaat op de gebruikelijke manier." Lamarque verwijst naar de vele bedrijven van meer dan honderd jaar die failliet gaan, maar ook naar iTunes: "De muziekdienst heerste in het eerste decennium van deze eeuw.Maar wie spreekt nu nog over iTunes? Spotify heeft alles overgenomen, omdat het de meest klantgerichte oplossing biedt. De app beslist welke muziek je graag hoort. Dat is pas service." Belgische familiebedrijven laten steken vallen op drie gebieden, ervaart Lamarque. "Ze weten vaak niet wie hun klanten zijn", merkt Lamarque op. "Dat is nochtans de basis. Hoe leeft de klant? Welk doel heeft hij of zij tussen opstaan en slapengaan?" Haar advies is heel objectief en obsessief bezig te zijn met de klant. Doe je dat niet, dan zal iemand anders jouw klant beter begrijpen en bedienen. Ten tweede zijn bedrijven soms zo gericht op hun deel van de waardeketen dat ze niet beseffen dat andere bedrijven uitbreiden, waardoor ze ertussenuit vallen. "Een voorbeeld is een supermarkt die zelf een fabriek opzet om zijn charcuterie te bereiden. Plots verlies je als grote toeleverancier een klant en krijg je er een te duchten concurrent bij", vertelt Carole Lamarque. Neem daarom steeds meer stappen uit de keten in het aanbod op, is de raad van de marketingexpert. Vraag je af hoe je jouw grondstoffen zelf kunt maken of de klanten zelf kunt bedienen. "Mensen kunnen van nature niet exponentieel denken", geeft Carole Lamarque als derde punt. "We horen vaak dat het zo'n vaart niet zal lopen. Net daarom werd de corona-epidemie een pandemie." Nu ondervinden we volgens haar wat exponentieel denken is en kunnen we het toepassen als ondernemers. "Druk op de alarmbel als iemand zegt: 'Dat zal nooit gebeuren.' Reageer op evoluties." De problemen mogen dan levensbedreigend zijn, maar Lamarque gelooft dat elk bedrijf te redden is in 36 maanden. "Er zijn bedrijven die het niet zullen halen, maar de meeste hebben wel de tijd en het geld om structureel in te grijpen", zegt ze. De voorwaarden om te slagen? Snel bereid zijn bij te sturen en opofferingen te doen. Sommige organisaties moeten het vet van de soep halen, een deel van hun activiteit stopzetten om hun bedrijf te laten voortleven. Andere zijn gezonde familiebedrijven die meteen op zoek kunnen naar hoe ze het verschil kunnen maken. Volgens Lamarque zit een klant niet op technologie te wachten. We luisteren niet naar Spotify omdat we de technologie fantastisch vinden, wel om zijn service. "Spotify begrijpt de gebruiker beter dan hij zichzelf begrijpt", zegt Carole Lamarque. "Die klantgerichtheid wordt mogelijk gemaakt door de technologie. Net zoals Uber en het wijnadvies bij Carrefour of Vinetiq.eu. Zij maken met hun service het verschil." Al werken andere manieren om je als bedrijf te onderscheiden ook, bijvoorbeeld de goedkoopste zijn zoals de retailer Colruyt Groep, of het beste product bieden zoals de autoproducent Tesla. Stel dat ook uw bedrijf zijn klanten een tot voor kort onmogelijke service biedt. U zorgt er bijvoorbeeld voor dat mensen altijd hondenbrokken voor hun viervoeter in huis hebben. Of u stelt snel en altijd de juiste wijn bij gerechten voor. Zullen consumenten uw bedrijf dan verkiezen boven uw concurrent? Zeker, zegt Lamarque. De marketing- en innovatiespecialiste noemt zo'n unieke troef een ' unfair advantage' - ze schreef er een boek over met die titel. Lamarque omschrijft dat 'oneerlijke voordeel' als een eigenschap die het bedrijf moeilijk te kopiëren maakt (zie kader Drie oneerlijke voordelen). Een oneerlijk voordeel vinden is één zaak, maar daar in de praktijk gebruik van maken is een ander verhaal. Marketing gaat ook over hoe u een idee intern verkocht krijgt. "Een marketeer die innovatief wil zijn, gebruikt 80 procent van zijn energie intern en 20 procent extern", weet Lamarque. "Je moet iedereen ervan overtuigen dat je gelijk hebt. Dat valt me extra in familiebedrijven op, waar ik veel voor werk. Ik wil hen niet enkel vertellen wat ze moeten doen. Het is de bedoeling dat ze mee zijn met het hele plaatje en zelf de progressie voelen. Enkel dan is de impact blijvend."