Als partner-hoogleraar aan de Vlerick Business School zocht Marc Buelens veertig jaar lang naar de steen der wijzen van goed management. Maar hét grote geheim bestaat niet, zegt hij in zijn nieuwe boek Bye Bye Management. Hij gaat met emeritaat en verhuist naar Londen.
...

Als partner-hoogleraar aan de Vlerick Business School zocht Marc Buelens veertig jaar lang naar de steen der wijzen van goed management. Maar hét grote geheim bestaat niet, zegt hij in zijn nieuwe boek Bye Bye Management. Hij gaat met emeritaat en verhuist naar Londen. MARC BUELENS. "De basisprincipes van management zijn gemeengoed geworden. Elk gezond bedrijf werkt met budgetten. De basis van timemanagement en de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Covey tref je zelfs in damesbladen aan. Maar rond management hangen veel rituelen. Neem het functioneringsgesprek: in sommige bedrijven is dat zinvol en motiverend, maar in de meeste zinloos. En er is veel gloryhunting: successen beschrijven. Een bedrijf is bijvoorbeeld succesvol omdat het proactief is, maar als je er dan op ingaat, weet je niet wat erachter zit. Ik moet vaststellen dat bij succes een grote dosis geluk komt kijken. "Het is een boutade natuurlijk, maar de pokerspeler die ik in het boek citeer, is er nog het dichtst bij gekomen. Hij zegt drie dingen. Ten eerste: zorg ervoor dat je de andere spelers in het spel beter kent dan dat ze jou kennen. Ten tweede: speel snel in een traag spel, en traag in een snel spel. Anders gezegd: haast je als je de tijd hebt, en neem de tijd als je haast hebt. Ten derde: zoek de sukkelaar in het gezelschap. Als je die niet vindt, vertrek dan, want dan ben je zelf de sukkelaar. Dat betekent dat je moet weten waar je zwaktes liggen en wat je talenten zijn. Ik ben bijvoorbeeld niet goed in consulting. Waarom zou ik dan proberen een goede consultant te zijn?" BUELENS. "Er moeten mensen zijn die durven te zeggen dat sommige zaken niet goed zijn. Ik stel minder vragen bij lean management dan bijvoorbeeld bij het onderscheid tussen de linker- en de rechterhelft van het brein. Maar het klopt dat ik enkele zekerheden wegneem. Zelfs het heilige der heiligen, smartdoelstellingen stellen, heb ik bekritiseerd. Als je Michael Jordan in je basketbalploeg hebt, geef hem dan geen doelstellingen, maar geef hem de faciliteiten om te doen wat hij goed kan. "Veel technieken geven de illusie van controle. Ik heb niets tegen een balanced scorecard, maar zal dat een bedrijf in moeilijkheden redden? Management gaat over afspraken maken. In het domein van de gezondheid spreken we bijvoorbeeld af dat twee glazen wijn per dag goed zijn. Ook in kleding, seksuele voorkeur of opvoeding maken we afspraken. Een tik op de bil is nu not done, maar vroeger was de afspraak dat dat wel kon. In een bedrijf kun je goede of minder goede afspraken maken." BUELENS. "Als academici stoppen met kritisch te zijn, zitten we fout. Sommige principes kunnen gevaarlijk zijn: schuldopbouw bijvoorbeeld is niet goed op lange termijn. Er zijn drie kanalen om kennis door te geven. Het eerste kanaal zijn boeken, maar de meeste managementboeken brengen een positieve boodschap, want een negatief boek verkoopt niet. Ten tweede heb je consultants, die zeggen hoe schitterend hun modellen zijn. Het derde kanaal zijn de businessscholen, die meer klantgericht werken. "Wie naar een businessschool komt, wil iets dat morgen opbrengt. Zo iemand betaalt veel geld om zijn carrière vooruit te helpen en is minder geïnteresseerd in de filosofische kant, terwijl ik die net wel interessant vond. Mijn helden van vroeger -- John Kay, George Henry en Henry Mintzberg -- zouden het vandaag niet goed doen." BUELENS. "Topmanagers beoordelen is een moeilijke zaak: hoe hoger in de hiërarchie, hoe langer het duurt voordat de gevolgen duidelijk worden. Een kok ziet binnen de minuut wanneer iets aanbrandt, maar als een CEO beslist te outsourcen naar Polen, kom je pas na vijf jaar het resultaat te weten. Neem het Deep Water Horizon-boorplatform van BP dat olie lekte. Op dat moment was Tony Hayward CEO van BP, maar de fout lag eigenlijk bij zijn voorganger, Lord Browne, die de veiligheid had verwaarloosd. Net zoals je in het voetbal de beelden kunt terugspoelen, zei ik ironisch dat je in een bedrijf zou moeten kunnen terugkijken om te zien wie wat zei tijdens de meetings." BUELENS. "Ik ben daar heel extreem in. Alles wat met lonen te maken heeft, is een kwestie van gepercipieerde fairness. Ik verdien zeker vijftig keer meer dan een Indiër, maar ik voel me daar niet schuldig over. Een CEO vergelijkt zich met andere CEO's die meer verdienen. We kiezen de referentiepunten die in ons kraam passen. Vergelijkingspunten binnen het bedrijf hanteren zou ik zeker niet slecht vinden. Wie tweehonderd keer meer verdient dan iemand anders in zijn organisatie, is onredelijk. Een verhouding van 20 lijkt me verdedigbaar. "Mijn collega Xavier Baeten heeft daar onderzoek naar gedaan. Daaruit blijkt dat mensen vooral de redelijkheid van het proces beoordelen: wie beslist over mij en welke criteria zijn er? Je ziet bijvoorbeeld dat mensen in een kmo minder klagen over het loon dan hun collega's in een groot bedrijf. Er is natuurlijk ook de eeuwige vergelijking met voetballers. Iedereen kan zien dat ik niet zo goed kan keepen als Thibaut (Courtois, de keeper van Chelsea en de nationale ploeg, nvdr. ), maar je kunt niet zo snel zien of iemand goed IBM leidt." BUELENS. "Ik kan cynisch uit de hoek komen. Wetten zijn als worsten: als je weet hoe ze gemaakt worden, wil je ze niet meer eten. Als je de binnenkant van de politiek kent, word je ook cynisch. Ik ken de binnenkant van het management, en dat is hetzelfde. Die prijs vond ik de Nobelprijs van het cynisme, omdat het Nobelcomité hem gaf terwijl duidelijk werd dat Williamson de onderbouw had gelegd van de theorie die mee leidde tot de crisis. "Ik ben ook cynisch over grote bedrijven. Die hadden lang drie kenmerken: levenslange tewerkstelling, gespreid aandeelhouderschap en fysieke producten. Dat model loopt ten einde. De psychologische band die werknemers met hun bedrijf hadden, zie je aan alle kanten verdwijnen. Het aandeelhouderschap is niet meer anoniem, maar gaat meer en meer naar trusts. Producten zijn minder fysiek, zelfs bij een autofabrikant is er veel design. "Ik word cynisch van het jargon en de pseudoargumenten die zowel de ondernemers als de vakbonden gebruiken om het huidige systeem te verdedigen. We moeten op zoek naar een nieuwe manier om welvaart te creëren en te herverdelen." BUELENS. "Ik ben niet negatief over technologie, maar mijn basisboodschap is dat de technologie goed moet zijn afgestemd op de mens. Technologie biedt enorme kansen zoals directe democratie, direct marktonderzoek of directe toegang tot alle kennis van de wereld. Ik geloof dat het vandaag vooral de technologie is die verandert, en dat de mens zich daaraan aanpast. "In mijn hart geloof ik in vrijheid, blijheid. Of als je het negatief formuleert, in darwinisme: de survival of the fittest: wie zich het beste aanpast, zal overleven. We moeten daarom niet te veel reguleren. Kijk naar de gezondheidszorg. Mensen laten zich graag meten. Ze zijn bereid toestellen te aanvaarden die hun gezondheid meten en zich door die metingen te laten leiden. Zulke vormen van gamification kunnen in handen van de beste ondernemers tot innovatieve doorbraken leiden." BUELENS. "Management: Tasks, Reponsibilities, Practices van Peter Drucker, waarin hij managers aanraadt te beginnen bij de klant en daarvoor hun belangrijkste middelen in te zetten. Voor wie geen manager is, vind ik Zeven gewoonten van effectieve mensen van Stephen Covey heel goed. Zelf vond ik Foundations of Corporate Success van John Kay een grootse prestatie. Het is wel blokken. Het gaat over de architectuur van succes. De conclusie is dat je relaties moet uitbouwen met stakeholders die anderen niet durven, kunnen of willen aangaan. Philips had bijvoorbeeld de architectuur om innovatief te zijn, maar het was Sony dat de architectuur had om een product in de markt te zetten." BUELENS. "Dat is moeilijk. Ik heb nooit onder stoelen of banken gestoken dat ik een enorme bewondering heb voor Colruyt. Als je spreekt met hun leveranciers, vertellen ze je dat het bedrijf heel moeilijk, maar zeer correct is: het is niet makkelijk om met Colruyt te werken, maar op lange termijn is het fantastisch. Je kunt natuurlijk voor geen enkel bedrijf je hand in het vuur steken." BUELENS. "Vroeg of laat komt de digitale docent. Studenten zullen in een digitaal klaslokaal zitten, waar ze digitaal worden gescand en in twee uur de meest fantastische leerervaring krijgen. Je kunt even spreken met een Japanse collega, je zult Michael Porter digitaal zien en vragen kunnen stellen en hij zal je nog antwoorden ook." BUELENS. "De kwaliteit van een goede les hangt af van de interactie tussen de docent en het publiek. Als de docent ouder wordt en het publiek snel verandert, is die interactie niet meer dezelfde. Gezien dat veranderde publiek, ben ik er minder geschikt voor geworden. Ik ben zeker niet onmisbaar. Businessscholen zijn meer projectgebaseerd geworden, waarbij je studenten coacht. De grens met consulting is soms dun, en het contact met onze studenten verschuift. Ik vind dat best, maar ik ken mijn zwaktes. Enkel het schrijven zou ik missen. Maar ik ben van plan actief te blijven schrijven in Londen. Die stad inspireert mij." Wilt u de afscheidslezing 'Bye Bye Management' van Marc Buelens bijwonen? Stuur dan een mailtje naar pers@lannoocampus.be.BENNY DEBRUYNE EN PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE IVAN PUT"Wetten zijn als worsten: als je weet hoe ze gemaakt worden, wil je ze niet meer eten" "Alles wat met lonen te maken heeft, is een kwestie van gepercipieerde fairness"