Zelden zal een manager aan thuisverpleging denken als je vraagt naar een voorbeeld van radicale innovatie. Nochtans is het Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen bezig met zo'n interessante vernieuwingsoperatie. Niet dat hightech in de zachte sector van de thuisverpleging zou ontbreken, maar de vernieuwing die het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen de komende maanden doorvoert, zit diep in het organisatiemodel.
...

Zelden zal een manager aan thuisverpleging denken als je vraagt naar een voorbeeld van radicale innovatie. Nochtans is het Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen bezig met zo'n interessante vernieuwingsoperatie. Niet dat hightech in de zachte sector van de thuisverpleging zou ontbreken, maar de vernieuwing die het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen de komende maanden doorvoert, zit diep in het organisatiemodel. Hoe zo'n reorganisatie vernieuwender kan zijn dan technologie? Door alle hoofdverpleegkundigen te schrappen en de 29 lokale afdelingen om te vormen tot zelfsturende teams kiest het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen voor een ware aardverschuiving in zijn manier van werken. Voor algemeen directeur Katlyn Colman en directeur zorgverlening Katalien Dendooven draait hun reorganisatie om de vraag hoe de thuiszorg er in de toekomst moet uitzien. Ze willen zeker niet dat de operatie een blinkend laagje wordt om het imago van de thuiszorg op te poetsen. Het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen koos ruim twee jaar geleden voor dit veranderingstraject. Na een ruim bemeten testfase met vijf teams, schakelen in 2015 niet minder dan 40 teams over op het zelfsturende regime. Tegen begin 2016 moeten alle Oost-Vlaamse afdelingen zelfsturend zijn. Kostprijs van die operatie: 1,4 procent van de omzet tussen 2012 en 2015, of ruim 4 miljoen euro. "We zitten nu volop in de transitie", zegt Katalien Dendooven. Belangrijk detail: de reorganisatie is geen besparingsoefening. Waarom stapt een organisatie met 1600 werknemers in een veranderingstraject als het niet is om de kosten te drukken? "Kwaliteit primeert. De maatschappelijke uitdaging van de vergrijzing weerspiegelt zich ook in de eerste lijn van de gezondheidszorg", zegt Katlyn Colman. "De verouderende bevolking wil langer thuis leven. Dat brengt complexere zorgnoden met zich en er zijn ook meer chronisch zieken. Tegelijk staat de financiering van de zorg onder druk: daarom sturen ziekenhuizen mensen sneller naar huis en dus moeten onze verpleegkundigen meer aankunnen. Voorts komen patiënten nu naar huis met moderne therapieën, die tien jaar geleden nog niet bekend waren. Bovendien hecht de nieuwe generatie werknemers meer belang aan een goede balans tussen werk en privéleven. Dat proberen we allemaal een plaats te geven in ons veranderingstraject." De noodzaak om de middelen juist in te zetten neemt in elk geval toe, zegt Katalien Dendooven. "Er zijn ook meer zorgactoren betrokken bij de thuiszorg. Ik denk bijvoorbeeld aan mantelzorgers of thuishulp. De job van thuisverpleegkundige krijgt daardoor een meer coördinerende rol." Komen de thuisverpleegkundigen dan niet in het vaarwater van de huisartsen, bij uitstek de regisseurs van de eerstelijnszorg? "We claimen die positie niet", zegt Dendooven. "De huisarts blijft de spilfiguur in de eerste lijn. Daar is geen discussie over, maar zij zijn vragende partij voor meer ondersteuning bij het aanbieden van totaalzorg aan de patiënt. Tijdens de grote rondetafelconferentie die we twee jaar geleden hebben gehad in Flanders Expo, kwam van de huisartsen die vraag. Wij zijn als het ware de voelsprieten van de huisarts. Tegenwoordig is het niet meer zo vanzelfsprekend dat een arts geregeld op huisbezoek gaat. Als dat al gebeurt, dan is dat vaak slechts een keer per maand, terwijl onze mensen bijna dagelijks bij patiënten komen. Ze kunnen zo dingen oppikken die ruimer gaan dan het strikt medische. Je komt als het ware voor een dagelijkse insuline-inspuiting, maar je ziet meteen of er ook hulp nodig is van gezinszorg." Bij het zoeken naar de thuisverpleging van de toekomst zette het Wit-Gele Kruis de totaalzorg centraal. Daarbij was het principe van een vertrouwd gezicht voor de patiënt cruciaal. En daarin ligt de kiem om de lokale afdelingen om te vormen tot zelfsturende teams. Katlyn: "We vroegen ons af: hoe kunnen we een vast vertrouwd gezicht bieden? En dan moesten we vaststellen dat onze structuur van 29 afdelingen met telkens een hoofdverpleegkundige en regiocoördinatoren niet voldeed. Daarom zijn we beginnen te kijken naar zelfsturende teams; niet als een doel op zich, maar als een middel om ons doel van totaalzorg te bereiken." "Door zelfsturing zijn onze verpleegkundigen beter in staat die totaalzorg aan te bieden. De samenwerking met artsen, gezinshulp en kinesist gebeurt nu eenmaal makkelijker in een wijk rond de kerktoren of moskee dan in een administratief centrum. In grote organisaties is samenwerking ook wel mogelijk, maar blijven afspraken daarover vaak steken in slogans. Het is lokaal dat het echt moet gebeuren. Dat willen we een kans geven door de drempel weg te nemen waarbij onze mensen eerst aan verscheidene bazen een toestemming tot samenwerking moeten vragen", zegt Dendooven. Zelfsturing wil nog niet zeggen dat er anarchie heerst. Colman: "Een zelfsturende organisatie is resultaatgericht. We brengen onze beleidsindicatoren tot op de werkvloer. We belasten onze mensen niet met het boek cijfermateriaal, maar wel met de cijfers over hun patiënten. Daar zijn ze gevoelig voor. En het maakt dat ze er nu zelf om vragen." Zo is een van de belangrijke indicatoren de vraag hoeveel verschillende zorgverleners er bij de patiënt langskomen. Dendooven: "Omdat wij zeven dagen op zeven zorg verlenen, ziet een patiënt veel gezichten. Terwijl we juist willen streven naar het vaste, vertrouwde gezicht. Een patiënt praat nu eenmaal moeilijker over zijn noden als hij twintig verschillende mensen te zien krijgt. En belangrijk: in het kader van de samenwerking met huisartsen en andere diensten is het goed een vast aanspreekpunt te hebben dat de situatie een beetje kent." Eigenlijk krijgt de thuisverpleger de ruimte om het zorgproces in handen te nemen, terwijl hij vroeger de zorg uitvoerde maar heel wat facetten moest regelen via een leidinggevende. Het overleg met huisarts of gezinszorg gebeurt daardoor al te vaak tussen mensen die niet aan het bed van de patiënt komen. Colman: "Uiteindelijk is dat niet logisch. De professional is de verpleegkundige. Dat is trouwens wat huisartsen het liefste hebben: communiceren met de persoon die de patiënt verzorgt, niet met een of andere coördinator die in een bureau zit." Financieel haalt het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen niet meteen winst uit de reorganisatie. "Wat we aan leidinggevende uren winnen, geven we terug aan de verpleegkundigen in basisuren; omdat we willen dat ze de tijd hebben om kwaliteitsvolle dienst uit te bouwen. Onze doelstelling is nooit een sanering geweest, maar wel om op de juiste manier onze middelen in te zetten. Als je dat doordrijft, dan kun je daar wel een financiële bonus uithalen, maar dat dat was niet de intentie. Wij willen in de eerste plaats een betere zorg realiseren", verklaart Colman. Eigenlijk vertrekt de reorganisatie vanuit de basis. Het Wit-Gele Kruis erkent zijn werknemers als professionals en laat het aan hun oordeel over hoe ze doelstellingen het beste halen. Vertrouwen is goed, maar is controle niet beter? Katlyn: "Controleren van een proces met regels en cijfers wekt de illusie dat alles op wieltjes loopt. Vaak is dat een bubbel waarmee het management zijn geweten sust. Het gaat niet om risico's indekken. Wij geloven dat mensen erkennen in hun professionaliteit en hun de ruimte geven om heel duidelijke verwachtingen waar te maken, beter werkt." "Je moet de mensen de kans geven om in hun context een oplossing te zoeken", voegt Dendooven daaraan toe. "Wat in Gent-Centrum werkt, is daarom nog geen succes in Ronse. We gooien onze verpleegkundigen ook niet voor de leeuwen. We hebben gewoon afstand genomen van het idee dat alle 1600 werknemers op dezelfde uniforme wijze regeltjes moeten uitvoeren. Zij mogen als professionals zelf inschatten welke verpleegkundige methodiek zinvol is om in te zetten." Het Wit-Gele Kruis is per provincie georganiseerd. Voorlopig experimenteert enkel Oost-Vlaanderen zo verregaand met zelfsturende teams. "We merken wel dat de andere besturen geïnteresseerd meekijken. Ik verwacht niet dat we alleen zullen blijven. We dromen er trouwens van dat niet enkel het Wit-Gele Kruis dit doet. Als het werkt, kan de hele gezondheidszorg hieruit leren", meent algemeen directeur Katlyn Colman.ROELAND BYL, FOTOGRAFIE KRIS VAN EXEL "Wij zijn als het ware de voelsprieten van de huisarts" - Katalien Dendooven