Patrick Georges heeft twee petjes op: als neurochirurg weet hij als geen ander hoe onze hersenen werken. Tegelijk is de Brusselaar een ondernemer die een succesvol bedrijf oprichtte en verkocht, en nu management doceert. Toen Georges enkele maanden geleden in de krant de e-mails las die Gilbert Mittler, finan- cieel directeur bij Fortis, en Maurice Lippens, voorzitter van dezelfde bank, naar elkaar hadden verstuurd voor de bank kapseisde, kreeg de neurochirurg een inzicht. "Mittler beweerde bij hoog en bij laag dat alle informatie in zijn mails en rapporten stond, maar dat de aandeelhouders die gegevens niet hadden gezien. Lippens beweerde dat die cruciale informatie niet in die rapporten stond", zegt de neurochirurg. Wie heeft er gelijk? Allebei, vindt Patrick Georges. "Het probleem ligt niet bij de informatie. Die was be-schikbaar, maar ze werd verkeerd gerapporteerd."
...

Patrick Georges heeft twee petjes op: als neurochirurg weet hij als geen ander hoe onze hersenen werken. Tegelijk is de Brusselaar een ondernemer die een succesvol bedrijf oprichtte en verkocht, en nu management doceert. Toen Georges enkele maanden geleden in de krant de e-mails las die Gilbert Mittler, finan- cieel directeur bij Fortis, en Maurice Lippens, voorzitter van dezelfde bank, naar elkaar hadden verstuurd voor de bank kapseisde, kreeg de neurochirurg een inzicht. "Mittler beweerde bij hoog en bij laag dat alle informatie in zijn mails en rapporten stond, maar dat de aandeelhouders die gegevens niet hadden gezien. Lippens beweerde dat die cruciale informatie niet in die rapporten stond", zegt de neurochirurg. Wie heeft er gelijk? Allebei, vindt Patrick Georges. "Het probleem ligt niet bij de informatie. Die was be-schikbaar, maar ze werd verkeerd gerapporteerd." Zijn kennis over hoe ons brein werkt deed hem inzien hoe dikwijls de presentatie van informatie voor kortsluitingen zorgt. "Recent hersenonderzoek leerde ons dat een manager een reeks van achttien cognitieve systemen activeert wanneer hij een beslissing neemt op basis van een maandrapport." Daarbij kan er van alles fout gaan. Enkele voorbeelden: goed nieuws in het begin van het rapport leidt tot een algemene positieve indruk van de inhoud, zelfs al is het nieuwtje niet relevant. Wat groot staat gedrukt, wordt belangrijk geacht. Een manager kan een positief beeld krijgen door een grafiek, terwijl hij een negatieve indruk zou krijgen als dezelfde informatie gepresenteerd zou worden in een Excel-tabel. Of het nu om het failliet van Fortis gaat, het gekapseisde cruiseschip Concordia, de treinramp van Pécrot of de neergestorte Air France-vlucht tussen Rio de Janeiro en Parijs, Patrick Georges ziet hetzelfde mechanisme aan het werk. Het gaat telkens om systemen die menselijke fouten uitlokken. In de cockpit van een vliegtuig zijn er bijvoorbeeld heel veel lampjes en dashboards met informatie, maar in een stresssituatie kan dat gevaarlijk zijn. Misschien had de piloot van de Air France-vlucht geen fout gemaakt - hij zou de neus van het toestel verkeerdelijk opgetrokken hebben - als dat systeem eenvoudiger was geweest, suggereert Georges. Rapporten, software en systemen die rekening houden met hoe het menselijke brein werkt, zullen niet alle rampen voorkomen, maar ze kunnen de kans op fouten wel flink verminderen. De ondernemer werkte een manier uit waarop managers adviezen kunnen vinden over hoe ze efficiëntere maandrapporten kunnen opstellen. De conclusie eerst. Begin een rapport met de conclusie die op één pagina is samengevat. "De lezer moet in een oogopslag duidelijk zien in welke mate het bedrijf in gevaar is. Wat zijn de vijf à zes cruciale feiten in het rapport? Rapporten hebben een vaste structuur, maar in werkelijkheid zijn er elke maand andere problemen." Maak verschillende rapporten voor diverse lezersprofielen. Na de conclusie volgt de tweede laag van het rapport: informatie die voor alle lezers relevant is. Daarna volgt de derde laag, waarin de gedetailleerde informatie opsplitst afhankelijk van de lezer. Een financieel directeur zal bijvoorbeeld andere informatie nodig hebben dan een aandeelhouder. Voor rapporten op tablets of pc's is dat makkelijk: u klikt op de informatie die relevant is voor uw functie en krijgt de rest niet te lezen. Gebruik zoveel mogelijk de vraag-antwoordvorm. "Vragen activeren je brein: je gaat niet alleen lezen, maar je begint een antwoord te zoeken op de vraag die wordt gesteld." Wanneer een manager een rapport leest, zoekt hij een antwoord op vragen als: zal ik mijn doelstellingen halen, zijn er nieuwe problemen, heb ik voldoende middelen. Het rapport moet hem helpen zo snel mogelijk het antwoord te vinden. Bepaal wat u moet lezen op basis van het aantal minuten. Een goed rapport helpt de manager bij zijn lectuur, vindt Georges. Heeft hij maar één minuut tijd, dan leest hij best die ene passage; heeft hij vijf minuten, dan moet hij die en die stukken lezen. "Als je snel en oppervlakkig een rapport leest, ga je er automatisch van uit dat wat groot staat belangrijk is en dat wat vaak herhaald wordt, waar is. Onthoud ook dat je een rapport in maximaal vijftig minuten moet kunnen lezen. Daarna hebben je hersenen een pauze nodig." Schrijf uw rapport anders tijdens een crisis. "Wanneer er veel stress heerst en managers rapporten snel lezen, moet je minder gegevens opnemen en de presentatie vereenvoudigen. Er gaat dan misschien informatie verloren, maar de manager wil dan vooral weten wat de belangrijkste zaken zijn." Tel de woorden en aanbevelingen. Het Times Roman 14-font is ideaal om teksten te lezen en Helvetica 18 is goed voor titels. Dit is getest bij proefpersonen die met hun hoofd in een scanner teksten lazen. Geef per zin van tien woorden slechts een nieuwtje, maximaal een boodschap per alinea van drie zinnen en niet meer dan een aanbeveling per pagina. Gebruik hoogstens een illustratie per pagina en zorg dat uw rapport voor een derde uit witruimte bestaat. BENNY DEBRUYNE