Goed gestolen, is half gewonnen. Dit Spaanse gezegde blijkt niet zo ondeugend als het op het eerste gehoor klinkt. Het maant je gewoon aan je ogen goed de kost te geven om zelf het wiel niet steeds te moeten heruitvinden. Vertaald naar de managementpraktijk betekent het een aansporing om best practices te zoeken en toe te passen. Jaarlijks looft het Amerikaanse technologiebedrijf Texas Instruments zelfs een Not Invented Here, but I did It Anyway-trofee uit aan een medewerker die een prima praktijk ontleende uit een andere afdeling van de onderneming of uit een ander bedrijf. Petroleumreus BP reikt zelfs een Thief of the Year-prijs uit aan het personeelslid dat elders een uitstekend organisatorisch idee stal.
...

Goed gestolen, is half gewonnen. Dit Spaanse gezegde blijkt niet zo ondeugend als het op het eerste gehoor klinkt. Het maant je gewoon aan je ogen goed de kost te geven om zelf het wiel niet steeds te moeten heruitvinden. Vertaald naar de managementpraktijk betekent het een aansporing om best practices te zoeken en toe te passen. Jaarlijks looft het Amerikaanse technologiebedrijf Texas Instruments zelfs een Not Invented Here, but I did It Anyway-trofee uit aan een medewerker die een prima praktijk ontleende uit een andere afdeling van de onderneming of uit een ander bedrijf. Petroleumreus BP reikt zelfs een Thief of the Year-prijs uit aan het personeelslid dat elders een uitstekend organisatorisch idee stal. Met zulke schalkse voorbeelden hamert Mathieu Weggeman erop dat kennis creëren niet volstaat. Dat kennis belangrijk is en dat we steeds uitdrukkelijker leven in een kennismaatschappij, weet iedere manager nu wel. Elk bedrijf van een beetje omvang heeft zelfs al een kennisinformatiesysteem, een intranet, een opleidingsplan en misschien zelfs een eigen opleidingsacademie. Her en der stuit je al op een heuse kennismanager. Toch blijft het fout lopen. Het gaat zelfs zo fout, dat niemand nog het concept van de lerende organisatie, het zoemwoord bij uitstek in de jaren '90, durft uit te spreken. Het probleem is dat al die nadruk op het belang van kennis niets betekent als die knowhow niet doorgegeven wordt, niet rondgepompt wordt in de organisatie. Om de sprong van theorie naar toepassing te maken, schreef Mathieu Weggeman Kennismanagement: de praktijk. Over de theorie had hij het al in eerdere boeken. De kern daarvan wordt in dit werk overigens herhaald en geactualiseerd. Bij onze noorderburen geniet de hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven al een stevige goeroestatus inzake kennismanagement en ook in België is de professor annex consultant al eens te zien op managementcongressen. Zijn jongste boek houdt hij boeiend met beknopte beschrijvingen van zowat 75 praktische toepassingen van kennismanagement in mastodonten als Philips, Unilever en Shell, maar even goed in een advocatenkantoor, een ministerie en onderzoeksinstituten. Eigen kennis eerst. Niet alleen organisatorisch, maar ook psychologisch ligt het niet voor de hand dat kennis spontaan doorgespeeld wordt. Net als geld, betekent kennis macht. Een typische reactie die deze zienswijze verraadt: "Ik word hier goed betaald, omdat ik over bepaalde schaarse kennis bezit. Als ik die ga delen met anderen, hebben ze mij straks misschien niet meer zo hard nodig." Bedrijven beoordelen medewerkers doorgaans op het feit dat ze zelfstandig kunnen werken, maar slechts in uiterst zeldzame gevallen op het criterium of ze kennis delen met anderen. Die bedrijfsrealiteit contrasteert scherp met de praktijk die Weggeman te horen kreeg van de Brunel Sunergy, een Nederlandse boot die deelnam aan de Whitbread Round the World Race en er puike resultaten boekte. Schipper Roy Heiner vertelde over de ontberingen die de twaalf bemanningsleden moesten lijden: "Een ritme van vier uur slapen en zes uur werken, in totaal slechts vijf slaapzakken aan boord en iedereen mag maar twee paar sokken en twee sets ondergoed meenemen, want alles heeft zijn gewicht en meer gewicht vermindert de snelheid van de boot. De organisatieregels zijn simpel: het individu staat ten dienste van het team en het team staat ten dienste van het leveren van een topprestatie. Dat kan alleen als ieder lid van de crew respect heeft voor de vakdeskundigheid van de ander en als er een sfeer van openheid is, waarin alle kennis gedeeld wordt, teneinde het beoogde doel eerder te bereiken." Een niet onbelangrijke aanvulling van de doorgewinterde schipper: "Ruzie maken mag, zolang het maar gaat over de manier waarop beter gepresteerd kan worden." Territoriumdrift. Het verschil tussen de bedrijfspraktijk en het harde labeur op het schip is het al dan niet doordrongen zijn van een collectieve ambitie. In bedrijven heersen vaak te veel deelbelangen. Er woedt te veel concurrentiestrijd en territoriumdrift, er bestaan te veel baronieën of koninkrijkjes, die allemaal hun invloed willen vergroten. De smalle politiek haalt het op het gemeenschappelijk belang. Het euvel heeft veel te maken met de bedrijfscultuur en wordt aangewakkerd door de nadruk op kostenreductie en re-engineering. Volgens een Brits KPMG-onderzoek beweert 49% van de medewerkers gewoon geen tijd hebben voor kennisdeling. Zo'n 51% heeft het idee dat er daardoor te veel tijd en energie verloren gaan op het steeds heruitvinden van het wiel op een andere plek in de eigen organisatie. Sneert Weggeman: "Zo bijt de efficiencyslang zichzelf in de staart." Daarmee zijn we terug bij het begin en bij een toepasselijk gezegde, zij het nu een Engels: " Penny wise, pound foolish." Mathieu Weggeman, Kennismanagement: de praktijk. Scriptum, 243 blz., 1300 fr.Luc De Decker