Bedrijven verrijken hun zakenmodel voor de armsten

Westerse bedrijven ontdekken dat ze met aangepaste zakenmodellen ook de armsten als klant kunnen overtuigen. Denk niet aan een lagekostenmodel, maar eerder aan een dienstverlener uit het topsegment.

Armoede is niet enkel een probleem in de opkomende markten. In de Europese Unie lopen bijna 120 miljoen mensen — één op de vier — het risico op armoede of sociale uitsluiting. De budgetproducten en diensten van discounters of de goedkoopste producten van lagekostenbedrijven liggen meestal nog altijd buiten het bereik van die 25 procent van de bevolking. Consumenten in die groep kunnen vaak geen essentiële producten en diensten kopen zonder substantiële hulp van de overheid. Het vermogen van de overheid om hulp te bieden neemt af, terwijl de behoefte toeneemt.

In 2009 kwamen Martin Hirsch, de voormalige Franse Hoge Commissaris voor Armoedebestrijding, en Emmanuel Faber, de toenmalige adjunct-algemeen directeur van voedselgigant Danone, en de huidige CEO samen om The Action Tank op te richten. Via The Action Tank heeft een aantal vooraanstaande multinationals de handen in elkaar geslagen met ngo’s en overheidsinstanties om te experimenteren met de ontwikkeling van sociale ondernemingen in Frankrijk. Sociale ondernemingen bestrijden een maatschappelijk probleem, zijn duurzaam, worden beheerd zonder verlies en investeren hun winst opnieuw in de onderneming. Investeerders krijgen uiteindelijk enkel het geld terug dat ze hebben geïnvesteerd. Danone en een toenemend aantal andere multinationals zijn al enige tijd actief met sociale ondernemingen in Bangladesh en andere arme landen, maar toepassingen in de ontwikkelde wereld zijn zeldzaam.

De eerste ondernemingen die bereid waren samen te werken met Danone in The Action Tank, waren de oogzorgspecialist Essilor, de bouwreus Bouygues, de telecommunicatiegroep SFR en de autoconstructeur Renault. Veolia, Total, La Poste en Michelin zijn een aantal grote ondernemingen die zich nu aansluiten bij The Action Tank om te experimenteren met sociale ondernemingen. Het succes van die projecten in Frankrijk heeft geleid tot de creatie van soortgelijke initiatieven in Portugal en België (zie Belgische bedrijven doen mee).

The Action Tank leert dat het sociale bedrijfsmodel doeltreffend armoede bestrijdt en tegelijk een bron van nieuwe zakenideeën is. Toch is het geen lagekostenmodel, vanwege deze vijf verschillen.

Verschil 1: klantenexclusiviteit

Lagekostenmodellen richten zich tot iedereen, maar sociale bedrijven bepalen vooraf tot welke en tot hoeveel klanten het programma zich zal richten. Niemand anders komt in aanmerking voor het aanbod. De doelgroep kan zeer ruim zijn. Voor SFR en de Franse liefdadigheidsorganisatie Emmaüs, die focust op daklozen, komen bijvoorbeeld alle armen met een gsm in aanmerking voor hun project Téléphonie Solidaire. Het kan ook om een heel beperkte doelgroep gaan, zoals arme zestigplussers bij Essilor (zie Kostprijs leesbril gedeeld door tien), arme gezinnen met kinderen tussen 6 en 24 maanden bij Danone of arme consumenten die een wagen nodig hebben om werk te vinden of het te behouden bij Renault.

Om te bepalen wie in aanmerking komt, werken sociale ondernemingen samen met ngo’s, die op hun beurt een beroep doen op lokale verenigingen en overheidsprogramma’s. Die aanpak reduceert bovendien de kosten van de ondernemingen.

Verschil 2: hoge kwaliteit

In een lagekostenmodel vergelijkt elke klant, of die nu arm is of niet, het gewone en het lagekostenaanbod van de onderneming. Als die te veel op elkaar lijken, loopt de onderneming het risico dat haar eigen standaardaanbod uit de markt prijst. Het lagekostenproduct is daarom van mindere kwaliteit, zodat het verschil met het standaardproduct duidelijk is. In een sociaal bedrijf wordt een nieuw product ontwikkeld, maar de kwaliteit blijft behouden. Danone, Renault en SFR leveren arme klanten producten en diensten die identiek zijn aan die van rijkere klanten. Het enige verschil in het aanbod van Optique Solidaire is de beperkte keuze aan monturen, maar de kwaliteit van de glazen is dezelfde.

Dit engagement voor hoge kwaliteit betekent dat sociale ondernemingen hun kosten niet verlagen door producten of fabricageprocessen aan te passen. Ze focussen op veranderingen in de verkoop en de distributie. De oplossing is vaak om samen te werken met non-profitorganisaties of met distributeurs op niet-commerciële basis, zoals Essilor heeft gedaan.

Verschil 3: zorgvuldig uitgewerkte oplossingen

Lagekostenondernemingen zetten hun producten en diensten centraal, terwijl sociale ondernemingen een maatschappelijk probleem van een klant willen oplossen. Mobiliz van Renault is een treffend voorbeeld. Het doel van het project is om de vervoersproblemen van armen aan te pakken. In steden werkt Mobiliz samen met de ngo Wimoov om de goedkoopste mobiliteitsvorm te bepalen voor armen met een baan. Dat kan zowel de metro, de bus of de fiets zijn. In landelijke gebieden hebben de klanten van het project behoefte aan een goedkope wagen en betaalbaar onderhoud. Daarvoor doet Mobiliz een beroep op ‘solidariteitsgarages’. Dat houdt in dat de garages van Renault de auto’s van die klanten repareren voor een symbolische prijs.

Verschil 4: baanbrekende innovaties

Lagekostenbedrijven kunnen innoveren op proces- en designvlak, maar de innovatie van sociale ondernemingen is vaak radicaler. Ze proberen de originele kwaliteit van hun producten en diensten te behouden. Dat dwingt hen af te stappen van productgerichte innovatie en te focussen op consumentgerichte innovatie. Bouygues is daar een goed voorbeeld van (zie Innovaties om goedkoper te bouwen).

François Rouvier, directeur van Mobiliz, zegt: “De ontwikkeling van de Dacia (het budgetmodel van Renault in Europa, nvdr) was een enorme uitdaging voor Renault. We vertrokken van bestaande wagens en gingen elke mogelijkheid na om die goedkoper te maken. We maakten dus een neerwaartse beweging. Een sociaal bedrijf plaatst echter de kansarme klant centraal, niet het product, en helpt de klant een opwaartse beweging te maken. Dat is een nieuwe manier van denken.”

Het resultaat is dat ondernemingen manieren ontdekken om de toegang tot hun commerciële producten te vergroten. Uit het consumentgerichte onderzoek van Renault bleek bijvoorbeeld dat de hoge kostprijs van een rijbewijs een van de belangrijkste redenen was dat almaar minder jongeren in Frankrijk een auto kochten. De onderneming ging een partnerschap aan met ECF, Frankrijks belangrijkste autorijschool, om een computerspel te ontwikkelen voor bestuurders in spe. Door het leerproces te versnellen kan dat de kostprijs van de rijlessen drastisch verlagen.

Verschil 5: reputatie

Bij grote ondernemingen die lagekostenproducten introduceren, wordt al snel gedacht dat ze geld proberen te verdienen ten koste van kansarmen, wat hun merkreputatie schade kan toebrengen. Toen Danone in 2010 budgetyoghurt introduceerde op de Franse markt, leidde de reactie van het publiek ertoe dat de onderneming de productlijn stopzette. Wanneer een bedrijf evenwel een sociale onderneming zonder winstoogmerk is, kan de perceptie veranderen.

Brand marketing manager Emmanuelle Vignaud van Danone: “Projecten rond sociale ondernemingen tonen aan dat onze onderneming ruimer en op lange termijn denkt. We worden niet langer beschouwd als roofdieren, en dat heeft gevolgen. Zo was een toonaangevend kinderarts die vroeger niet met ons wilde samenwerken, bereid tot een interview om ons te helpen begrijpen hoe babyvoeding zal evolueren. We hebben ook het vertrouwen gewonnen van twee leiders van de vakvereniging van kinderartsen, die deel uitmaken van het bestuur van Projet Malin. Die relaties kunnen van onschatbare waarde zijn voor de ontwikkeling van nieuwe productideeën.”

Harvard Business Review/NYT Syndicate – Muhammad Yunus, Frédéric Dalsace, David Menascé en Bénédicte Faivre-Tavignot

“Een sociaal bedrijf plaatst de kansarme klant centraal, niet het product. Dat is een nieuwe manier van denken” François Rouvier, Mobiliz

“Met projecten rond sociale ondernemingen worden we niet langer beschouwd als roofdieren” Emmanuelle Vignaud, Danone