Het volledige rapport van PricewaterhouseCoopers is terug te vinden op de website www.pwc.be
...

Het volledige rapport van PricewaterhouseCoopers is terug te vinden op de website www.pwc.be In de hoop in pole position te zitten wanneer de economische heropleving echt losbarst, bestudeert een pak ondernemingen fusie- en overnamedossiers. Na een winterslaap lijkt er een heuse heropleving in de overnamemarkt op komst. Tenminste, dat concludeert het consultancykantoor PricewaterhouseCoopers ( PwC) na een enquête bij Belgische bedrijven. De rondvraag vond plaats in de zomer van 2003, bij een representatief staal van de ondernemingen die de voorbije drie jaar in België actief waren op overnamevlak. Liefst 71 % van de ondervraagde bedrijven zegt momenteel overnameprojecten op de studietafel te hebben liggen. Meer zelfs, 85 % meent dat de economische heropleving voor de deur staat, en ziet een herneming van overnames en fusies als de motor van externe groei. De cijfers passen in een trend die ook in de tweede helft van 2003 aanhield, aldus PwC: 'Terugplooien op de kernactiviteiten en opgewassen zijn tegen de globalisering van de economie' is de hoofdmotivatie voor die evolutie. Concurrenten uitschakelen door ze op te kopen - het befaamde eten of opgegeten worden - of consolideren om het marktaandeel te vergroten? "Het verschil met vroeger is dat bedrijven niet nog eens de fout maken om te veel te kopen en daarbij te veel uit te geven," zegt Jan Muyldermans, international tax partner bij PwC. "Ondernemingen verkopen vandaag hun niet-strategische activiteiten en zoeken consolidatie in hun eigen kernactiviteit." "Vooral de shareholders zijn vragende partij voor overnames, terwijl het management voornamelijk zoekt naar diversiteit," zegt Peter Praet, gewezen hoofdeconoom en huidig directielid van de Nationale Bank van België ( NBB) en directielid van de Commissie voor het Bank- en Financiewezen ( CBF). Volgens Roger Heijens, voorzitter van PwC, is er voornamelijk een zoektocht naar meer synergie. "Men gaat allianties aan om te reageren op de marktevoluties." Collega Muyldermans treedt hem bij: "De bedrijven willen kritische massa halen in een globaliserende markt. Maar liefst 85 % van de door ons ondervraagde bedrijven zegt dat ze tussen de 20 % en de 40 % van hun groei extern zullen realiseren." Maar Roger Heijens ziet nog een reden voor de toegenomen aandacht voor overnames en fusies: "Door de plotse economische klap is veel niet afgewerkt. Ondernemingen en sectoren zaten nog volop in de consolidatiefase en die hebben ze niet kunnen afronden." Philippe Haspeslagh, professor aan Insead en bestuurder in verschillende ondernemingen, nuanceert het een en ander. Hij stemt in met de analyse dat veel bedrijven het werk niet hebben kunnen afmaken, maar net daarom is men vandaag volop bezig met een schuldherschikking. "We hebben nog tien jaar werk voor de boeg," zegt Haspeslagh. "In veel sectoren kampen ze nog altijd met een overcapaciteit, wat de bedrijfsmarges drukt. Daarbovenop willen de ondernemingen nog altijd sneller groeien dan de gemiddelde marktgroei." Kan dat het hernieuwde enthousiasme voor acquisities verklaren? Want volgens Haspeslagh zijn de desinvesteringen, door die schuldherschikkingen, natuurlijk wel een uitgelezen kans voor kandidaat-kopers, met de private equity-huizen op kop. "Men zal wellicht iets betere prijzen kunnen bedingen," voorspelt Haspeslagh. PwC ging tijdens de studie ook dieper in op de integratieproblematiek bij fusies of overnames. Veel ondernemingen bijten hun tanden stuk op de integratiefase. "Het is opvallend dat amper 41 % van die bedrijven een intern comité opzet of externe adviseurs bij het verhaal betrekt. Want op dát moment wordt veel, zoniet de meeste waarde vernietigd," zucht Muyldermans. Meestal loopt het fout door zogenaamde cultuurverschillen, of op een gebrekkige voorbereiding van de integratie. Philippe Haspeslagh moet eens lachen om die cultuurverschillen. "Dat wordt vaak gebruikt als excuus om andere zaken toe te dekken. De medewerkers kunnen goed omgaan met een cultuurschok. Zolang ze maar zekerheid krijgen. Maar daar loopt het vaak fout." In plaats daarvan wordt er te veel energie gestoken in pakweg fiscaliteit of takskwesties. Terwijl het inschatten van de strategie voor de organisatie en de mensen in het nauw komt, meent Haspeslagh. "Bij een overname worden te vaak te veel verschillende mensen betrokken. Iedereen doet zijn ding en gooit het dossier over de schutting naar de volgende groep mensen die het dossier verder afwerken en het op hun beurt doorspelen naar een volgende groep. Ik noem dat graag katapultmanagement," lacht hij. "Het is onthutsend om te moeten vaststellen dat slecht 10 % van het line-management zich bezighoudt met de integratie." Nochtans zouden ze dat beter wél doen, want dan zouden hun ogen misschien sneller opengaan, vindt de Insead-prof. "De druk om de fictie van het businessplan te managen is echter vaak groter dan het managen van de realiteit." Een bezoek aan de werkvloer zou veel misvattingen uit het businessplan ophelderen. Roger Heijens ziet naast die mislukte overnames ook de verloren opportuniteiten. "Sommige overnames zijn in regel wel geslaagd, maar men verwezenlijkt niet wat aanvankelijk vooropgesteld werd. Dat zijn de verborgen mislukkingen." Christian Van Thillo, gedelegeerd bestuurder van uitgeverij De Persgroep, heeft daar een simpele verklaring voor. "De kans op synergieën wordt altijd overschat," vindt hij. Van Thillo noemt zichzelf de ongekroonde koning in het voorbereiden van acquisities, maar als puntje bij paaltje komt, trekt hij zich terug. "De mooiste groei is de interne groei," doceert Van Thillo. "De Persgroep heeft al veel geld gewonnen door níét over te nemen. We zitten met een jong en ambitieus management, dat steeds hoger en verder wil. Maar overnemen omdat dat sexy is, doen we niet. Een overname moet passen binnen de strategie, niet omgekeerd." De speculatie over een eventuele beursgang van De Persgroep kan onverminderd doorgaan. Zolang het niet hoeft, doet hij het niet. Maar als een smakelijke grote brok langskomt, wil Van Thillo het wel overwegen. "In maximaal acht tot twaalf weken kunnen we op de beurs zijn. Maar eerst ga ik langs bij mijn bank."Daarmee verwoordt hij het standpunt van de meeste ondernemingen. Bij een opportuniteit lijkt de bank de meest aangewezen financiële gesprekspartner. Gilles Boumeester, hoofd van de afdeling Acquisitions Finance van de Nederlandse Rabo Bank, zegt dat de banken het momenteel makkelijker maken om kredieten te verschaffen. "Makkelijker, niet goedkoper," nuanceert hij. Wordt de rol van de beurs dan uitgehold na de crash? Boumeester: "De beurs kan en zal volop zijn rol blijven spelen bij de grotere overnames en bij de betere genoteerden. Maar het is waar dat de private equity echt zit te smachten naar een beursherstel." Lieven DesmetNa een winterslaap lijkt er een heuse heropleving in de overnamemarkt op komst.