“Barco moet leren dat ook zijn technologie niet het eeuwige leven heeft”

Eric Van Zele heeft zijn eerste test met vlag en wimpel doorstaan. Analisten knuffelen hem omdat hij in het eerste kwartaal meer cash heeft verzameld dan gepland. Maar ze kijken wantrouwig naar de omzet, die fel is gedaald. Maar Van Zele denkt niet in kwartalen. Zijn horizon is 2011. Tegen dan moet Barco zijn omgeschoold van ingenieur tot marketeer.

Wie de afgelopen jaren in de Kortrijkse schermen- en projectorspecialist Barco investeerde, is nu een zenmilitant. Martin De Prycker, de vorige chief executive officer, beloofde bij zijn aantreden in 2002 een verdubbeling van de omzet in vijf jaar en een bedrijfswinst van 10 procent. Barco zou zijn voorraden verminderen, de productie stroomlijnen en minder werkkapitaal mobiliseren. Digitale cinema, controlezalen en led walls zouden de trekkers worden.

En toen zakte de dollar 40 procent en hapte miljoenen euro’s uit de winst. Een belangenconflict tussen studio’s en bio-scoopuitbaters blokkeerde de digitale cinema. Concurrenten waren sneller met led-reclamepanelen en Barco greep naast een gigantische groeikans. En de Amerikaanse begroting zette bij nacht en ontij een rem op medische apparatuur. “Er was altijd wel een activiteit die tegenzat”, zucht Gert De Mesure, analist van de Vlaamse Federatie van Beleggersclubs. Uiteindelijk deed de raad van bestuur wat elke sportclub doet als de resultaten uitblijven: de trainer vervangen.

Het einde van een tijdperk

Maar fundamenteel was daar al die tijd een alarmsignaal. De brutomarge – het verschil tussen wat Barco aan zijn toeleveranciers betaalt en wat het zelf aan omzet beurt – liep stelselmatig terug. In 1999 was die marge nog ruim 48 procent, in 2008 nog 34 procent, in het afgelopen eerste kwartaal minder dan 27 procent. En de winst verminderde navenant.

Het leek erop dat hoe meer Barco aan focus won, hoe minder het aan waarde toevoegde. Barco koopt schermen in bij Samsung of Sharp en projectortechnologie bij Texas Instruments. De whizzkids in Kortrijk persen dan de laatste bit performantie uit dat materiaal. Maar ook de toeleveranciers van Barco drijven hun eigen toegevoegde waarde voortdurend op. De basissystemen worden beter en Barco moet harder werken om uit te munten. En aldoor nieuwe klanten vinden die voor extreme prestaties willen betalen.

Het is een fenomeen dat de nieuwe CEO, Eric Van Zele, herkent uit zijn 27 jaar bij Raychem, waarvan 17 jaar in Silicon Valley. Van Zele zag Raychem opgroeien van kmo tot een Fortune 500-bedrijf op basis van de toepassing van een zeer gerichte knowhow. Raychem was daar drie decennia succesvol mee. Tot in de jaren negentig de bobijn op was.

“Als we niet opletten, riskeert Barco, zoals Raychem, te laat in te zien dat zijn technologie ook een levenscurve heeft. Je wordt een commodity. Je komt in een tweede levensfase terecht – om nog niet te spreken over een afgang. Dan is het tijd om je af te vragen: is ons operationeel model nog aangepast aan de competitieve realiteit van de markten die we willen bezetten?”

Commercie eerst

Eric Van Zele was al twaalf jaar bestuurder bij Barco voor hij op 19 januari chief executive officer werd. Vier dagen later stond hij in Atlanta voor een businessreview van de VS – goed voor 34 procent van de Barco-omzet Daarna ging hij nog twee keer terug voor een week en toerde hij twee weken langs zijn klanten en vestigingen in India, China en Hongkong. Dat opent de ogen. “Een paar uur in een vergaderzaal tonen je niet het detail en de anekdotische realiteit. Als bestuurder heb je geen kijk op de omvang van de mogelijke besparingen door kwaliteitsverbetering of design”, zegt Van Zele.

“Het probleem van Barco is niet een gebrek aan brain power, inzet of kennis van de business. Het zijn de structuren en de processen die geprofessionaliseerd moesten worden. Mannetjes buitengooien om andere mannetjes binnen te halen, zou het probleem niet hebben opgelost”, vertelt Van Zele in de statige omgeving van De Warande, de Vlaamse club in hartje Brussel. Van Zele heeft er een kantoortje dat wordt gehuurd door de Indiase familiale Avantha-groep, waar hij nog altijd niet-uitvoerend bestuurder is – ook bij bij Pauwels Trafo in Mechelen trouwens, dat hij in 2005 aan Avantha-dochter CGP verkocht.

In zijn eerste drie maanden deed Van Zele wat hij ook als eerste stap in de redding van Pauwels Trafo deed: cash mobiliseren en de commerciële slagkracht versterken. Hij is niet minder ambitieus dan zijn voorganger. Hij wil voor Barco minstens 10 procent omzetgroei, 10 procent bedrijfswinstmarge en 20 procent opbrengst op ingezet kapitaal. Maar terwijl Martin De Prycker Barco boetseerde rond gemeenschappelijke technologie, vertrekt Van Zele vanuit het winstpotentieel van de markt.

Vandaar dat hij Barco – zonder veel heisa te maken – heeft opgedeeld in twee groepen, elk met hun eigen winst- en verliesrekening In de eerste groep zitten de simulatie, de digitale cinema, de out-of-home media (digitale reclamepanelen) en de traditionele evenementen en video & light solutions (expositie- en concertverlichting). Zij werken vooral in meer commerciële omgevingen, met momenteel lagere marges. In de andere groep zitten medische beeldverwerking, avionics, defensie en veiligheid en monitoring – de traditionele niches waarin Barco hoge marges haalt. De commerciële groep valt onder nieuwkomer Filip Pintelon, in december overgekomen van LMS. De traditionele groep onder Carl Peeters, een ancien.

Elke groep ontwikkelt haar eigen strategie en marketing. “We forceren hen om te leren leven met het margepotentieel van hun business. Zo komen ze vanzelf tot de conclusie dat ze in activiteiten met lagere marges geen 20 en zelfs geen 10 procent van de omzet aan onderzoek & ontwikkeling kunnen uitgeven.”

Elk van de twee divisies moet een omzetgroei en een bedrijfswinstmarge in twee cijfers halen, en bovendien 20 procent opbrengst op ingezet kapitaal. “Of we dat halen is natuurlijk een andere zaak. Het is geen verbintenis. Maar het toont dat we voortaan minder compromissen willen sluiten”, monkelde Van Zele tijdens de jongste audioconferentie met analisten.

In zijn eerste drie maanden heeft Van Zele zijn naam van macromanager alle eer aangedaan. Om een einde te maken aan hardnekkige problemen van kostenbeheersing, kwaliteit en stiptheid van levering, heeft hij productie, kwaliteitszorg, logistiek, aankoop en voorraadbeheer in één organisatie gestopt. “Zo kunnen we een hoop besparingen realiseren. Vroeger had elke divisie haar eigen logistiek centrum en haar eigen fabricage. Nu komt alles onder één noemer, Barco Opera-tions (BOP)”, zet hij uiteen. De verantwoordelijke is Piet Berkhout, een voormalig algemeen directeur van de settopboxdivisie van Philips die al in 2007 door Martin De Prycker was aangetrokken om de operationele problemen van Barco aan te pakken.

Eén firma, geen vier

Als hij ‘s ochtends vroeg in zijn Mercedes vanuit Hoeilaart richting Kortrijk rijdt – en ‘s avonds terug – heeft de nieuwe CEO van Barco alle tijd om na te denken. Om acht uur belt hij vanuit de auto drie kwartier met Jacques Bertrand, de Barco-baas in Azië, die daar al sinds 1993 woont. Op de terugweg ‘s avonds hangt hij met Dave Scott aan de lijn, die al vijf jaar de leiding heeft van Barco in de VS. Van Zele: “Barco desinvesteerde de voorbije jaren niet alleen. Het deed ook een aantal acquisities. Een kakofonie mag ik het niet noemen, maar het leidde wel tot een zeer verdeeld beeld.”

De meeste overnames waren bedrijven van ongeveer gelijke omvang en van een strategisch belang voor één bepaalde divisie. Van Zele: “Die hadden allemaal kleine productievestigingen. Daar moeten we duidelijk vereenvoudigen, consolideren en alles op één gemeenschappelijke noemer zetten.”

“Tot voor kort waren er vier behoorlijk autonome divisies”, zegt Dave Scott als we hem bellen in de Amerikaanse Barco-hoofdzetel. “Eigenlijk vier firma’s in één, compleet met eigen onderzoek en ontwikkeling, engineering, productie, verkoop en marketing. Er was enige samenwerking, maar eigenlijk was elke divisie met haar eigen producten en eigen markt bezig. En de marsorders kwamen van de hoofdkwartieren van de divisies, die alle vier in België zaten.”

“Het komt erop neer dat die silo’s, zoals we de divisies noemden, nu zijn opgeheven. We werken nu als één firma en niet als vier, met één productieorganisatie. Die stond trouwens al in de steigers. Martin (De Prycker, nvdr) was daar zowat anderhalf jaar geleden mee begonnen. Wijzelf hebben nu meer armslag voor de marktaanpak in onze regio. Wij zijn verantwoordelijk voor de netwerking met de klant en voor de dienstverlening. Hopelijk beter dan voordien, want je kocht Barco voor de technologie, niet voor de klantendienst, terwijl die in crisisperiodes juist erg belangrijk is. Bijna elke businessunit had zijn klantendienst. Dat was niet erg efficiënt.”

Van Zele: “Tot nu toe werd Barco naar mijn gevoel te veel op remote control vanuit Kortrijk gestuurd. Met drie sterke regionale directeuren op het terrein, in de strategische centra in Atlanta en Hongkong (en met oudgediende Luc Vandenbroucke als Europa-baas vanuit Kortrijk, nvdr), krijg je toch meer een zuiging van de markt op de organisatie. Dat zal Barco versterken in customer intimacy, branding en klantvriendelijkheid. We zullen beter kunnen inschatten hoe we toegevoegde waarde kunnen creëren op een andere manier dan de concurrenten, hoe we met onze eigen look & feel de klant een beter alternatief geven – value for money.”

De reorganisatie is nog niet overal rond, geeft Scott toe. “We maken de structuren functioneler waar we kunnen. Is er gekibbel? Zijn er mensen die zich miskend voelen? Te vroeg om te zeggen. Jong talent krijgt duidelijk wel meer kansen. Eric Van Zele dringt daar hard op aan.”

Eerst de middelen, dan de strategie

Op 22 april verraste Van Zele door uit te pakken met 24 miljoen euro nettocash op de balans, tegen nog 32,8 miljoen euro nettoschuld een kwartaal voordien – vooral door een betere inning van openstaande facturen en door voorraadafbouw. Maar daarmee is zijn eerste actiepunt praktisch bereikt: managing for cash, zorgen dat Barco de middelen heeft om vernieuwend aan de slag te gaan. Met dank aan de besparingsmaatregelen die Martin De Prycker al had genomen en die dit jaar – zo blijkt – meer dan de verhoopte 36 miljoen euro zullen opbrengen. “Ik denk dat we stilaan mogen zeggen dat we die horde genomen hebben. Nog een kwartaal, denk ik”, zegt Van Zele over zijn eerste doel. Vooral in de voorraad – nu 180 miljoen euro waard tegen een omzet van pakweg 700 miljoen – wil hij nog snoeien. “Alles wat ook maar een beetje verouderd lijkt, gaat de deur uit”, klinkt het ferm.

De tweede fase is veel ambitieuzer: operationeel goed presteren. “Gebrekkige kwaliteit of dubbel werk moet eruit. We moeten minstens in de middenmoot zitten met onze productiviteit en efficiëntie, of – waarom niet – bij de besten. Vandaag zijn we daar nog niet.”

Dat wordt de job van Barco Operations. “Als we daar de juiste mensen vinden, moeten we daar in een jaar toch verbetering zien”, verwacht Van Zele. De basisdoelstelling: is ‘ontwerpen voor fabriceerbaarheid’. “Er is een reden waarom onze projectoren duur zijn. Barco maakt superieure producten, maar ze zijn niet altijd gemakkelijk te maken. Als je in het middensegment zit – en ik denk dat we daar zitten, al willen we het niet weten – dan leer je best in volumes te produceren. Anders komt Sony en trekt de bodem van onder je uit.”

De druk zit op de ketel. Barco zag in de eerste drie maanden zijn orderboekje aandikken met 13 procent, hoewel de bestellingen met ruim 19 procent daalden en de omzet met 11 procent achteruitging. Een bizarre situatie die onder meer door leveringsproblemen wordt verklaard. De situatie is nijpend in digitale cinema, waar Barco grote orders boekt – onder meer in China, waar het naar eigen zeggen nog altijd 85 procent heeft van een markt die 10.000 zalen telt. Net als zijn snelgroeiende collega’s Christie en NEC, koopt Barco de ‘lichtmotor’ van zijn projector bij Texas Instruments, dat de vraag niet kan volgen. Maar ook Barco heeft de plotse vraag onderschat. Texas Instruments levert ondertussen meer, maar ook de vraag blijft stijgen.

“In Kuurne zullen we snel de limiet van onze productiecapaciteit bereiken. Eerder dan assemblage en componenten in Europa te kopen, zullen we heel wat uitbesteden naar India en China. De Chinese regering plant in haar stimuluspakket 11.000 dollar subsidie voor de ombouw van een cinemazaal (een investering tussen 50.000 en 100.000 euro volgens Barco, nvdr). Als we in China onze eigen productiefaciliteit hebben en gezien worden als een lokale leverancier, ontsnappen we aan de douanerechten en hebben we het thuismarktvoordeel. Als je in markten als China en India het thuisvoordeel kunt hebben, dan moet je dat gewoon doen.”

Digitale cinema zal de slapte van de media & entertainment bij Barco – mogelijk 80 miljoen euro minder omzet dan de 278 miljoen uit 2007 – misschien maar voor 20 tot 30 miljoen euro kunnen goedmaken, waarschuwt Van Zele.

Een moeilijke overgang

De echte uitdaging is echter vooral het ombuigen van de afkalvende toegevoegde waarde van Barco. “Met kostenbesparingen en productiviteitsverbeteringen komen we er niet. Op lange termijn – in de volgende tien jaar – kun je het verschil niet meer maken met een nóg scherper beeld of een nóg beter scherm. We moeten onze portfolio verbreden of verdiepen. Nu leveren we vaak alleen maar de componenten en niet het systeem. Of alleen de hardware en niet de software.”

Een illustratie is de ervaring van Barco in grote led-reclamepanelen in de VS. In 2003 namen de West-Vlamingen daarvoor een Amerikaanse displaydistributeur over en zetten ze een productiebedrijf op in de buurt van Peking. Toch troefden Daktronics en Yesco hen af. Van Zele: “Wat blijkt? Dat wij geen lagekostenproducent zijn in China, want we ontwerpen met Europese componenten en standaarden. In plaats van ze te tekenen voor massaproductie in China, zijn onze designs geschikt voor kleine aantallen en hoge kwaliteit in de Europese markt. En dat dan voor een Amerikaanse klant, die eigenlijk niet zozeer een billboard wil kopen, maar een toepassing die reclame-inkomsten genereert. Dus zitten we twee keer fout. Dat moeten we uit onze genen zien te krijgen. Het is 5 voor 12. Het moet veranderen.”

Niet dat het zo eenvoudig is voor Barco om uit te breiden in software of diensten. In 2004 kocht Barco voor 39 miljoen euro een Schotse fabrikant van medische 3D-beeldverwerkingssoftware, Voxar, die dat jaar op 7 miljoen euro omzet hoopte. De overname kreeg lof, want was toekomstgericht. Maar vorig jaar verkocht Barco de firma na jaren van verlies aan Toshiba Medical voor 22,8 miljoen euro. Van Zele: “We hebben zeer snel vastgesteld dat Voxar eigenlijk de toegevoegde waarde leverde die onze klanten zelf aan onze producten wilden toevoegen. Onze klanten vertelden ons dat we concurrenten zouden worden als we daarmee doorgingen. Ook dat is een verkeerd inschatten van de markt.”

Van Zele sluit overnames niet uit, maar het kan ook gaan om allianties met software- of serverfabrikanten. Een deel van zijn 24 miljoen euro cash zou Barco kunnen gebruiken om klanten te helpen hun cinemaprojectoren te financieren, laat Van Zele verstaan. Daar wenkt een markt die zijn investor relations manager, Jean-Pierre Tanghe, tussen nu en 2015 op 4,8 miljard euro begroot, te verdelen over drie tot vier spelers.

Van Zele: “Het is een kwestie van goed inschatten wat de klant wil. Als hij in digitale cinema onze projector zelf wil integreren, dan moet dat kunnen. Maar we moeten hem ook een pakket kunnen leveren dat we hebben uitgetest en dat aan zijn eisen voldoet. Of hem een gefinancierde oplossing bezorgen. Dat doen we momenteel niet en daardoor verliezen we toegevoegde waarde.”

Een nieuw Barco staat dus op stapel. Wanneer zien we dat echt? Van Zele: “De strategische visie uittekenen neemt niet zoveel tijd. Maar de uitvoering duurt twee tot drie jaar.” Tegen dan zal hij 63 zijn. Blijft hij zo lang? “Jaja. Tenzij ze me niet meer moeten hebben.” (T)

Door Bruno Leijnse/Fotografie Thomas De Boever