AZIE-STRATEGIE

Hoe kijken Vlaamse managers naar de crisis in Oost-Azië ? Trends stak zijn licht op bij ondernemers die de ontwikkelingen op de voet volgen.

Paul Buysse, ontslagnemend topman van het Britse concern BTR, waarschuwde van bij de aanvang afgelopen zomer voor de ernst van de situatie. Paul Buysse : “De discussie is te zeer toegespitst op de kortetermijneffecten van de devaluaties en de groeiterugval. Veel structureler zal de impact zijn op de wereldwijde investeringsstrategie van grote industriële groepen. Voor vele van die ondernemingen loopt de eerste fase van het globaliseringsproces nu ten einde. Zij dienen zich nu te concentreren op de verdere implementatie van de strategie en het zoeken naar synergieën. Voor dit proces is de huidige crisis van grote betekenis.”

Karel Vinck, gedelegeerd bestuurder van Union Minière, ziet voor- en nadelen voor zijn groep : “Op korte termijn drukt de Oost-Aziatische crisis onze rendabiliteit. Door de verminderde vraag aldaar daalde het voorbije halfjaar de zinkprijs met 40 %. Op langere termijn krijgen we echter geweldige opportuniteiten. Vele industriële groepen in die landen worstelen met aanzienlijke herfinancieringsproblemen. Wij bekijken diverse overname-opportuniteiten.”

Hugo Van Damme, topman van de Barco-groep, ziet het ook rooskleurig in : “Mijn optimisme stoelt vooral op het feit dat wij als toeleverancier mee zullen genieten van de fel toegenomen competitiviteit van producenten in landen als Zuid-Korea, Indonesië en Thailand. Ik schat dat we dit positief effect binnen 12 à 24 maanden voluit gaan voelen. Intussen moeten we het hebben van de verbeterende conjunctuur in Europa. In omstandigheden als deze komt het grote voordeel van onze gerichte strategie van geografische spreiding sterk op de voorgrond.”

Marc Bollansée, algemeen directeur van Adidas Indonesia, kampt met invoerprijzen die, uitgedrukt in lokale munt, driemaal duurder zijn geworden. Adidas Indonesia verkoopt zijn sportartikelen op de lokale markt : “Wegens een tekort aan verticale integratie van de Indonesische economie werken ook lokale toeleveranciers met ingevoerde grondstoffen. Dat weegt, vooral met een ingezakte koopkracht van de middenklasse. We zullen in 1998 geen geld verdienen. Kleinere firma’s en concurrenten vallen uit de boot, zodat we marktaandeel voor de toekomst opbouwen en voor ons merk goodwill creëren. Het nieuwe IMF-pakket maakt het ons bovendien mogelijk om in de detailhandel 100 % eigenaar te worden, wat voordien niet kon. We zien de toekomst met vertrouwen tegemoet. Anticiperend op de huidige problemen hadden we al een eigen distributienet uitgebouwd. Dit blijft een markt van 200 miljoen potentiële kopers.”

Pierre Vermaut, algemeen directeur van Barry-Callebaut-groep, kijkt aan tegen een nulgroei, terwijl de pas opgestarte chocoladefabriek in Singapore mikte op een 10 %-groei van het chocoladeverbruik in Zuidoost-Azië : “Een tegenvaller voor de twee tot drie komende jaren. Chocolade is een luxeproduct, waarmee deze landen pas kennismaakten.” Vermaut relativeert de impact van de Azië-crisis in het licht van de groepsomzet van Barry-Callebaut met wereldwijd 17 fabrieken : “De fabriek in Singapore telt daarin voor amper 5 % en daarvan gaat 60 % naar Australië.”

Willy Snaet, vice-voorzitter en woordvoerder van Bekaert, wijst eveneens op het geringe aandeel (5 % van de groepsomzet) van de activiteiten in Azië : “De strategie blijft ongewijzigd : China schakelt volop over van de traditionele band naar de radiaalband ; in Indonesië start onze fabriek binnenkort op en in India beginnen we dit jaar nog te bouwen. Het marktpotentieel tussen Delhi en Jakarta blijft bestaan.”